Na úvod recenze
knihy
ing. Romana Zuzáka,PhD.,
bych se
měl k něčemu přiznat. Zakládám si na tom, že mám o
české odborné literatuře z vybraných oblastí, kam
v mém případě patří i rizikový a krizový management, slušný
přehled. Jak se mi mohlo stát, že jsem tuto
pozoruhodnou knihu, kterou vydal Professional
Publishing již v roce 2004, zaregistroval až nyní,
mohu jen stěží vysvětlit.
O to více pozornosti bych ji chtěl věnovat.
V zájmu přesnosti prezentace přístupu autora
k tématu, kombinuji své hodnocení s volnou citací
z textu knihy.
I když
je slovo krize velmi frekventované a setkáváme se
s ním téměř denně,
není odbornou a natož ani laickou
veřejností jednotně chápáno a také pojem
není jednotně definován.
Krizí
může být postihnut jakýkoliv objekt a proto je
krize, její příčiny a řešení,
předmětem zájmu
psychologů, sociologů, ekonomů, politologů,
odborníků na řízení a
řady dalších oblastí.
Podnik je velmi složitým organismem, do jehož
jednání se promítají různé a
odlišné zájmy, v kterém se záměrně
nebo nevědomky ledacos skrývá a utajuje,
v kterém existuje množství
vazeb. Při identifikaci krize je důležité co
nejrychleji provést taková opatření, aby alespoň
nedocházelo k dalšímu
zhoršení
stavu, aby se eliminoval negativní vliv působení
faktorů především na
finanční situaci podniku.
Objektivně
krize vzniká prohloubením nerovnováhy do
kriticky nestabilního prostoru, subjektivně
vzniká v okamžiku, kdy je nerovnováha podnikovým
managementem a/nebo vlastníky chápána jako
krizová.
Čím déle krize v
podniku trvá, tím více se zastírá její pravá
příčina, krize napadá další podnikové
oblasti a vyčerpává podnikové zdroje. Snahou
podniku musí být včasná identifikace krize a
nastartování krizového řízení.
Podnik není izolován od svého
okolí, je součástí
ekonomického a
sociálního prostředí,
je tvořen jednotlivými prvky, kterými jsou
lidé
a technická zařízení,
ať už jsou to stroje, počítače, dopravní
prostředky a další.
Mezi jednotlivými
vnitřními prvky podniku existují vazby,
vazby jsou rovněž mezi podnikem a jeho blízkým a
vzdáleným prostředím. Jak vnitřní prvky, tak i
vnější
okolí ovlivňují podnik jako celek. Mezi nimi
existuje vzájemná
interakce
ve formě příležitostí a ohrožení.
Z hlediska systémového pojetí je podnik
subsystémem vyššího systému a
zároveň jeho prvky tvoří jeho subsystémy.
Tento velmi zjednodušeně systémový
pohled na podnik je -důležitý nejen pro
pochopení krizí v podniku,
ale také pro jejich řešení.
Ve vztahu podniku k jeho okolí a ve vlastní
činnosti podniku existuje
velké množství rizik jako potenciálních zdrojů
nerovnováh a dysfunkcí.
Krize podniku vzniká
v důsledku nerovnováhy mezi podnikem a jeho
okolím nebo dysfunkcí mezi
vnitřními systémy podniku.
Analýza podniku, který je v akutní fázi krize,
ukáže, zda je nebo není dále životaschopný a pak
se musí rozhodnout, jaká standardní forma
krizového řízení se přijme.
Na akutní
fázi krize,
zvláště když je krize podchycena ještě v jejím
počátečním
stadiu, se nemusí vždy pohlížet
jako na předzvěst bankrotu. Je to však situace,
kdy je podnik oslaben
a pod časovým tlakem, protože se zdravotní stav
podniku velmi rychle zhoršuje.
Odkládání nastartování krizového
řízení, se
nevyplácí.
Obsah knihy – názvy kapitol
- Krize a krizové
řízení
- Krize podniku a
krizové řízení
- Krize podniku jako
důsledek havárie a katastrofy
- Krizové
scénáře
- Procesní charakter
krizí
- Krizové řízení v
akutní fázi krize
- Řízení
cash flow
a nákladů
- Systémy včasného
varování podniku
- Rozložení rizika diverzifikačními
strategiemi podniku a
aliancemi
- Krize a stres
- Krize a podniková
kultura
- Krize v (nejen)
malých a středních podnicích
- Kdy se stává z
krize podniku příležitost?
- Závěrečné desatero
Kniha obsahuje přes
50 stran příloh s cenným obsahem. Mezi
15-ti dokumenty je 9 vzorů, 2 komplexní případové
studie a 4 texty obsahující zkušenosti známých
firem. Zde je seznam příloh:
č. 1 Vzorová
struktura krizového scénáře ve formě organizační
normy
č. 2 Vzor části
krizového scénáře pro pracoviště
č. 3 Vzor části
krizového scénáře, určeného pro krizový tým
č. 4 Vzor formuláře
pro záznam o vzniku krizové situace
č. 5 Vzor zásad pro
krizovou komunikaci podniku
č. 6 Vzory pro
krizové prohlášení k zaměstnancům
č. 7 Vzor obecného
pokynu pro komunikaci s médii
č. 8 Sdělení pro
média - vzory
č. 9 Vzor sdělení - Sdělení pro
zákazníka a obchodního partnera
č. 10 Krizová komunikace Johnson & Johnson v
období 1. Tylenolové krize
č. 11 Krizová komunikace Union Carbide v období
Bhópalské tragedie
č. 12 Krédo firmy
Johnson & Johnson
č. 13 Využití
Paretova diagramu pro stanovení priorit
č. 14 Případová studie
Radial a
Jean-Pierre Heuzé
č. 15 Případová studie: krizové řízení
(turnaround)
v nemocnici
Vybrané myšlenky autora:
- Rozlišujeme krizové řízení v užším
a v širším smyslu.
Užší přístup
je založen
na řešení krize, která už nastala a
byla identifikována. Krizové řízení
v širším smyslu
začíná podstatně dříve než lze krizi evidentně
identifikovat a než se dostane do
fáze rozhodující zlomu, dokonce ještě drive, než
krize nastane. Krizové řízení je v tomto smyslu
permanentním
procesem,
který zahrnuje
preventivní
opatření
vedoucí k omezení vzniku krize s
destruktivními
účinky, vytváření systémů pro včasné
identifikování krizového vývoje a
systémů pro zmírnění dopadu krize a
jejího rychlého úspěšného zvládnutí.
-
Nebezpečí podniku hrozí nejen ze změn, které ho
ohrožují, ale zároveň ze
změn,
z kterých vznikají pro podnik příležitosti.
Podnik se může do krize dostat
i tím, že příležitosti, které
vznikají v okolí nebo uvnitř podniku, nevyužije.
-
Po identifikaci akutní krize, je v
prvé
řadě třeba provést hrubou analýzu a identifikovat
hlavní příčinu nebo
významné příčiny krize. To znamená nalézt hlavní
ohnisko nerovnováhy.
Největší
problém je v délce
kauzálního řetězce a v jeho rozplétání.
-
K podchycení
nerovnováh, které dospěly svou odchylkou do fáze
latentní krize,
začínají se v podniku
projevovat a lze je již identifikovat na základě
určitých symptomů, je třeba, aby si podnik
vytvořil efektivně a komplexně
fungující systém včasného varování.
- Cílem vytvoření systému včasného
varování
je:
- včasná registrace změn v okolí
podniku a uvnitř podniku,
- rychlý přenos informací o vzniklé změně k místu,
které je kompetentní
se změnami zabývat,
- analýza a vyhodnocení změny především z hlediska
jejího dopadu a dalšího vývoje do budoucna,
- přijmutí rozhodnutí zda je nutné
nebo není se změnou dále zabývat,
tedy identifikovat její
příčinu a provést následná opatření.
Systém
včasného varování nelze chápat a také by neměl
fungovat jako statický
systém, založený na vyhodnocování
minulosti. Na dění v
podniku a v jeho
okolí
se musí pohlížet dynamicky a ve vazbách na vývoj v
jiných oblastech.
- Systém včasného varování nemůže být založen
pouze na údajích z účetnictví a
kvantifikovatelných ukazatelích, ale musí také
zahrnovat měkké a slabé signály.
- Systém včasného varování musí být
založen na široké základně, informačních
kanálech směřujících do podnikového centra
(center), kde dojde k vyhodnocení signálů a k
dalším opatřením.
- Krizové řízení v užším
smyslu představuje
zahájení procesu vyvedení z krize v době, kdy se
krize evidentně projevuje a lze ji na základě
jejich projevů identifikovat.
- Krizové řízení v širším
smyslu zahrnuje
vytváření opatření k zamezení vzniku krize, jejího
včasného identifikování a zvládnutí.
- Součástí
krizových scénářů je krizová komunikace,
zaměřená jak dovnitř podniku, tak i mimo něj.
Součástí krizových scénářů je rovněž systém
tréninků řešení krizové
situace.
- Má-li být sanace
podniku úspěšná, musí se do čela procesu krizového
řízení postavit vůdčí osobnost, musí se co
nejrychleji získat hotové peníze a zásadně
změnit strategii podniku.
- Aliance a
strategická partnerství umožňují vzájemné
poskytování hodnotných a druhé straně chybějících
aktiv a rozložení rizika na více subjektů.
Každé partnerství je však rizikové.
- Důležitá je
znalost odolnosti pracovníků podniku vůči stresu
a její zvyšování. Stres je doprovodným jevem krize
a pracovníci podniku na vznik krize reagují
odlišně, podle jejich individuální výše meze
odolnosti vůči stresu a jejich psychického
aktuálního stavu.
- I podniková kultura,
obvykle ve spojení s dalšími faktory, se může stát
příčinou krize podniku.
- Některé krize jsou
charakteristické pro období růstu podniku.
- Krizový
řetězec má vazbu na okolí podniku.
Může v podniku začínat v podobě
špatných rozhodnutí, poklesem
kvality výrobků, špatným jednáním pracovníků
podniku vůči zákazníkům a prostřednictvím okolí
podniku se zpětně vrací ve
formě poklesu objednávek, ztrátou zákazníků a v poslední fázi poklesu
tržeb a samozřejmě také zisku.
- Krize v podniku má určitou
genezi. V průběhu
vývoje nerovnováha a tím i krizový vývoj nemají
kontinuální průběh. Vzniklá nerovnováha má
schopnost přesouvat se do dalších podnikových
oblastí a rozvětvovat se. Vytváří rozvětvený
kauzální řetězec příčin a následků, projevuje se v
latentní fázi vývoje v různých oblastech a
teprve ve svém závěru vstupují
všechny kauzální řetězce do finanční oblasti.
- Krizové
řízení vyžaduje
rychlé provedení
personálních
změn a změny ve stylu vedení pracovníků.
S tím jsou spojeny
tři základní aspekty:
- jmenování krizového manažera,
- vytvoření krizového týmu a
- centralizace rozhodování.
- Krizový manažer
je vůdčí silou změny a pro to musí získat co
nejvíce pracovníků podniku. Sám si vytváří
užší tým blízkých
spolupracovníků a
vytvoření efektivně pracujícího krizového týmu je
důležitou podmínkou úspěšnosti řešení krize.
-
Důležitými kritérii pro
zařazení je důvěra a
loajalita ve vztahu k cíli, kterého má být
dosaženo, podřízení se tomuto cíli
a disciplína
při jeho dosahování, schopnost vzájemné tolerance
a komunikace a
tvrdé práce bez ohledu na čas,
kterého bývá málo. Tým musí jednat a působit
jako jednolitý a
harmonický celek se společným cílem.
-
Vedoucí pracovníci podniku a/nebo
jeho vlastníci chtějí-li identifikovat krizový
vývoj včas, musí vždy
hledat odpovědi na otázky:
- je
trend a
jeho postihnutí dynamikou podniku,
- je trend pozitivním nebo
negativním jevem,
- je trend cyklickou záležitostí,
- je trend přirozenou spirálou
evolučního vývoje,
- je trend
důsledkem
jiného trendu,
- jak trend ovlivňuje jiné trendy a
jaké jsou vazby a závislosti mezi nimi.
Zvláště důležité jsou poslední dvě
otázky, protože každý
trend ovlivňuje vývoj v jiné oblasti,
není nikdy osamělým a lze mezi trendy
identifikovat větší nebo
menší kauzalitu, kterou je třeba si
namodelovat.
Vybrané
myšlenky ze závěrečného doporučení autora:
Řešením krize může podnik dosáhnout
vyšší pozice, než v které byl před
krizí.
Krize je vždy příležitostí, protože
se někdy dějí i zázraky. Základní podmínkou
využití krize jako příležitosti je její včasné
odhalení, protože s časem klesají
disponibilní zdroje potřebné pro řešení
krize a připravenost na vznik
krize, která umožňuje rychlou a adekvátní
reakci.
Potřebná kreativita a
schopnost přijít s
originálním řešením konkrétní situace, nalezení
možností vycházejících z podnikových zdrojů a
příležitostí v okolí je v podniku
jevem, který pramení z podnikové
kultury,
celkového klimatu v podniku,
otevřené komunikace, stylu manažerského vedení a
dalších faktorů.
Důležité je nejen nalezení nových řešení, přístupů
a inovací, ale i jejich zavedení do praxe.
Schopnost změny cílů a strategie k jejich
dosažení,
zásadní změna procesů v podniku
jsou možné v krátkém časovém úseku
jen tehdy, nenarazí-li na odpor,
ale naopak budou-li změny silně podporovány.
Pokud se
vyskytnou další negativně působící
faktory, třeba v podobě makroekonomické nebo v
podobě bankrotu důležitého odběratele, pak silně
klesá šance podniku
na úspěch.
Z toho vyplývá:
- Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále
připravovat.
- Na vznik krize je třeba okamžitě
reagovat, protože čas se stává
největším nepřítelem.
- V krizi není nikdo sám, a proto
je třeba o ní komunikovat a hledat
spojence pro její řešení.
- Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a
jen stereotypy a rigidita
brání
ve formulaci
nových cílů a v jejich dosažení.
Na počátku každé krize je nerovnováha mezi
podnikem a jeho okolím a/nebo mezi jednotlivými
systémy uvnitř podniku. Nerovnováha je
permanentním jevem a při jejím zvětšování nastává
„skutečná" krize. Každá nerovnováha je potenciální
krizí a také každý podnik se v potenciální
krizi nachází.
Pokud krize trvá dlouho a krizový řetězec je
dlouhý a navíc jestliže prochází řadou
podnikových oblastí a krize mění svou
podobu, je nalezení pravé příčiny zdlouhavé a
velmi náročné. Musí se k tomu použít kauzální
analýza a postupovat zpětně po jednotlivých
článcích kauzálního řetězce od symptomů k
příčinám.
Podstatné je, aby systémy identifikovaly změny
ještě dříve než se projeví ve finanční oblasti,
nebyly postaveny především na výstupech z
účetnictví, nebo alespoň ne zcela, byly schopny
pracovat i s měkkými signály a měly
pohled zaměřený i do budoucnosti.
Krize v
podniku prověřuje také
stálost a pevnost podnikové kultury
a pokud je silná a pozitivně orientovaná k
podnikovým cílům, pozitivně přispívá k vyřešení
krize.
Úspěšnost řešení
krize je podstatně závislá na jejím včasném
odhalení a zahájení krizového řízení. Stěžejní
otázkou je, jak krizi zjistit ještě dříve, než
pronikne do finanční oblasti a projeví se v
likviditě podniku a ve finanční neschopnosti
podniky. Z toho vyplývá zcela odlišný
přístup ke krizovému řízení, než když je
zahájeno až v akutní fázi krize.
Krize podniku je složitým jevem a
proto autor zdůrazňuje, že ani tato kniha nemůže a
ani se nesnaží dát čtenáři přesný návod, jak krizi
řešit. Neexistuje žádný univerzální recept. Snahou
autora bylo dát čtenáři několik impulsů a
inspirativních myšlenek, které by vedly k většímu
zájmu o vytvoření opatření v podniku a zabránění
vzniku krize vedoucí k bankrotu podniku. Významně
tomuto cíli napomáhá 15 příloh, jejichž
využití zvyšuje šanci na úspěch při praktické
aplikaci metodických poznatků, prezentovaných
v této pozoruhodné knize.
Recenzi uzavírám hlavním apelem
autora: „Začněte
s krizovým řízením už
dnes, dokud nejste v krizi!“
Knihu
Romana Zuzáka „Krizové řízení podniku“ mohu
s čistým svědomím doporučit, nejen manažerům,
vlastníkům podniků a studentům, ale všem, kdo se o krizové
řízení v nejrůznějších oblastech zajímají.
Arnošt
Katolický © Doc.aka@akamonitor.cz http://www.akamonitor.cz/ 4.
května 2008
|