Na úvod recenze knihy ing. Romana Zuzáka,PhD., bych se měl k něčemu přiznat. Zakládám si na tom, že mám o české odborné literatuře z vybraných oblastí, kam v mém případě patří i rizikový a krizový management, slušný přehled. Jak se mi mohlo stát, že jsem tuto pozoruhodnou knihu, kterou vydal Professional Publishing již v roce 2004, zaregistroval až nyní, mohu jen stěží vysvětlit. O to více pozornosti bych ji chtěl věnovat. V zájmu přesnosti prezentace přístupu autora k tématu, kombinuji své hodnocení s volnou citací z textu knihy.
      I když je slovo krize velmi frekventované a setkáváme se s ním téměř denně, není odbornou a natož ani laickou veřejností jednotně chápáno a také pojem není jednotně definován.
      Krizí může být postihnut jakýkoliv objekt a proto je krize, její příčiny a řešení, předmětem zájmu psychologů, sociologů, ekonomů, politologů, odborníků na řízení a řady dalších oblastí.
      Podnik je velmi složitým organismem, do jehož jednání se promítají různé a odlišné zájmy, v kterém se záměrně nebo nevědomky ledacos skrývá a utajuje, v kterém existuje množství vazeb. Při identifikaci krize je důležité co nejrychleji provést taková opatření, aby alespoň nedocházelo k dalšímu zhoršení stavu, aby se eliminoval negativní vliv působení faktorů především na finanční situaci podniku.
      Objektivně krize vzniká prohloubením nerovnováhy do kriticky nestabilního prostoru, subjektivně vzniká v okamžiku, kdy je nerovno­váha podnikovým managementem a/nebo vlastníky chápána jako kri­zová.
      Čím déle krize v podniku trvá, tím více se zastírá její pravá příčina, krize napadá další podnikové oblasti a vyčerpává podnikové zdroje. Snahou podniku musí být včasná identifikace krize a nastartování kri­zového řízení.
      Podnik není izolován od svého okolí, je součástí ekonomického a sociálního prostředí, je tvořen jednotlivými prvky, kterými jsou lidé a technická zařízení, ať už jsou to stroje, počítače, dopravní prostředky a další.
      Mezi jednotlivými vnitřními prvky podniku existují vazby, vazby jsou rovněž mezi podnikem a jeho blízkým a vzdáleným prostředím. Jak vnitřní prvky, tak i vnější okolí ovlivňují podnik jako celek. Mezi nimi existuje vzájemná interakce ve formě příležitostí a ohrožení. Z hlediska systémového pojetí je podnik subsystémem vyššího systému a zároveň jeho prvky tvoří jeho subsystémy. Tento velmi zjednodušeně systémový pohled na podnik je -důležitý nejen pro pochopení krizí v podniku, ale také pro jejich řešení.
      Ve vztahu podniku k jeho okolí a ve vlastní činnosti podniku existuje velké množství rizik jako potenciálních zdrojů nerovnováh a dysfunkcí. Krize podniku vzniká v důsledku nerovnováhy mezi podnikem a jeho okolím nebo dysfunkcí mezi vnitřními systémy podniku.
      Analýza podniku, který je v akutní fázi krize, ukáže, zda je nebo není dále životaschopný a pak se musí rozhodnout, jaká standardní forma krizového řízení se přijme.
      Na akutní fázi krize, zvláště když je krize podchycena ještě v jejím počátečním stadiu, se nemusí vždy pohlížet jako na předzvěst bankrotu. Je to však situace, kdy je podnik oslaben a pod časovým tlakem, protože se zdravotní stav podniku velmi rychle zhoršuje. Odkládání nastartování krizového řízení, se nevyplácí.

Obsah knihy – názvy kapitol
- Krize a krizové řízení 
- Krize podniku a krizové řízení           
- Krize podniku jako důsledek havárie a katastrofy    
- Krizové scénáře       
- Procesní charakter krizí        
- Krizové řízení v akutní fázi krize        
- Řízení cash flow a nákladů    
- Systémy včasného varování podniku          
- Rozložení rizika diverzifikačními strategiemi podniku a aliancemi    
- Krize a stres 
- Krize a podniková kultura     
- Krize v (nejen) malých a středních podnicích          
- Kdy se stává z krize podniku příležitost?     
- Závěrečné desatero
Kniha obsahuje přes 50 stran příloh s cenným obsahem. Mezi 15-ti dokumenty je 9 vzorů, 2 komplexní případové studie a 4 texty obsahující zkušenosti známých firem. Zde je seznam příloh:
č. 1 Vzorová struktura krizového scénáře ve formě organizační normy        
č. 2 Vzor části krizového scénáře pro pracoviště       
č. 3 Vzor části krizového scénáře, určeného pro krizový tým
č. 4 Vzor formuláře pro záznam o vzniku krizové situace      
č. 5 Vzor zásad pro krizovou komunikaci podniku      
č. 6 Vzory pro krizové prohlášení k zaměstnancům   
č. 7 Vzor obecného pokynu pro komunikaci s médii 
č. 8 Sdělení pro média - vzory           
č. 9 Vzor sdělení - Sdělení pro zákazníka a obchodního partnera      
č. 10 Krizová komunikace Johnson & Johnson v období 1. Tylenolové krize 
č. 11 Krizová komunikace Union Carbide v období Bhópalské tragedie         
č. 12 Krédo firmy Johnson & Johnson
č. 13 Využití Paretova diagramu pro stanovení priorit
č. 14 Případová studie Radial a Jean-Pierre Heuzé     
č. 15 Případová studie: krizové řízení (turnaround) v nemocnici       

Vybrané myšlenky autora:
- Rozlišujeme krizové řízení v užším a v širším smyslu. Užší přístup je založen na řešení krize, která už nastala a byla identifikována. Krizové řízení v širším smyslu začíná podstatně dříve než lze krizi evidentně identifikovat a než se dostane do fáze rozhodující zlomu, dokonce ještě drive, než krize nastane. Krizové řízení je v tomto smyslu permanentním procesem, který zahrnuje preventivní opatření vedoucí k omezení vzniku krize s destrukti­vními účinky, vytváření systémů pro včasné identifikování krizového vývoje a systémů pro zmírnění dopadu krize a jejího rychlého úspěšného zvládnutí.
- Nebezpečí podniku hrozí nejen ze změn, které ho ohrožují, ale zároveň ze změn, z kterých vznikají pro podnik příležitosti. Podnik se může do krize dostat i tím, že příležitosti, které vznikají v okolí nebo uvnitř podniku, nevyužije.
- Po identifikaci akutní krize, je v prvé řadě třeba provést hrubou analýzu a identifikovat hlavní příčinu nebo významné příčiny krize. To znamená nalézt hlavní ohnisko nerovnováhy. Největší problém je v délce kauzálního řetězce a v jeho rozplétání.
- K podchycení nerovnováh, které dospěly svou odchylkou do fáze latentní krize, začínají se v podniku projevovat a lze je již identifikovat na základě
určitých symptomů, je třeba, aby si podnik vytvořil efektivně a komplexně
fungující systém včasného varování.

- Cílem vytvoření systému včasného varování je:
   - včasná registrace změn v okolí podniku a uvnitř podniku,
   - rychlý přenos informací o vzniklé změně k místu, které je kompetentní se změnami zabývat,
   - analýza a vyhodnocení změny především z hlediska jejího dopadu a dalšího vývoje do budoucna,
   - přijmutí rozhodnutí zda je nutné nebo není se změnou dále zabývat, tedy identifikovat její příčinu a provést následná opatření.
Systém včasného varování nelze chápat a také by neměl fungovat jako statický systém, založený na vyhodnocování minulosti. Na dění v podniku a v jeho okolí se musí pohlížet dynamicky a ve vazbách na vývoj v jiných oblastech.
- Systém včasného varování nemůže být založen pouze na údajích z účetnictví a kvantifikovatelných ukazatelích, ale musí také zahrnovat měkké a slabé signály.
- Systém včasného varování musí být založen na široké základně, informačních kanálech směřujících do podnikového centra (center), kde dojde k vyhodnocení signálů a k dalším opatřením.
- Krizové řízení v užším smyslu představuje zahájení procesu vyvedení z krize v době, kdy se krize evidentně projevuje a lze ji na základě jejich projevů identifikovat.
- Krizové řízení v širším smyslu zahrnuje vytváření opatření k zamezení vzniku krize, jejího včasného identifikování a zvládnutí.
- Součástí  krizových   scénářů je  krizová   komunikace,  zaměřená jak dovnitř podniku, tak i mimo něj. Součástí krizových scénářů je rovněž systém tréninků řešení krizové situace.
- Má-li být sanace podniku úspěšná, musí se do čela procesu krizového řízení postavit vůdčí osobnost, musí se co nejrychleji získat hotové peníze a zásadně změnit strategii podniku.
- Aliance a strategická partnerství umožňují vzájemné poskytování hodnotných a druhé straně chybějících aktiv a rozložení rizika na více subjektů. Každé partnerství je však rizikové.
- Důležitá je znalost odolnosti pracovníků podniku vůči stresu a její zvyšování. Stres je doprovodným jevem krize a pracovníci podniku na vznik krize reagují odlišně, podle jejich individuální výše meze odolnosti vůči stresu a jejich psychického aktuálního stavu.
- I podniková kultura, obvykle ve spojení s dalšími faktory, se může stát příčinou krize podniku.
- Některé krize jsou charakteristické pro období růstu podniku.
- Krizový řetězec má vazbu na okolí podniku. Může v podniku začínat v podobě špatných rozhodnutí, poklesem kvality výrobků, špatným jednáním pracovníků podniku vůči zákazníkům a prostřednictvím okolí podniku se zpětně vrací ve formě poklesu objednávek, ztrátou zákazníků a v poslední fázi poklesu tržeb a samozřejmě také zisku.
- Krize v podniku má určitou genezi. V průběhu vývoje nerovnováha a tím i krizový vývoj nemají kontinuální průběh. Vzniklá nerovnováha má schopnost přesouvat se do dalších podnikových oblastí a rozvětvovat se. Vytváří rozvětvený kauzální řetězec příčin a následků, projevuje se v latentní fázi vývoje v různých oblas­tech a teprve ve svém závěru vstupují všechny kauzální řetězce do finanční oblasti.
- Krizové řízení vyžaduje rychlé provedení personálních změn a změny ve stylu vedení pracovníků. S tím jsou spojeny tři základní aspekty:
  - jmenování krizového manažera,
  - vytvoření krizového týmu a
  - centralizace rozhodování.
- Krizový manažer je vůdčí silou změny a pro to musí získat co nejvíce pracovníků podniku. Sám si vytváří užší tým blízkých spolupracovníků a vytvoření efektivně pracujícího krizového týmu je důležitou podmínkou úspěšnosti  řešení krize.
- Důležitými kritérii pro zařazení je důvěra a loajalita ve vztahu k cíli, kterého má být dosaženo, podřízení se tomuto cíli a disciplína při jeho dosahování, schopnost vzájemné tolerance a komunikace a tvrdé práce bez ohledu na čas, kterého bývá málo. Tým musí jednat a působit jako jednolitý a harmonický celek se společným cílem.
- Vedoucí pracovníci podniku a/nebo jeho vlastníci chtějí-li identifikovat krizový vývoj včas, musí vždy hledat odpovědi na otázky:
   - je trend a jeho postihnutí dynamikou podniku,
   - je trend pozitivním nebo negativním jevem,
   - je trend cyklickou záležitostí,
   - je trend přirozenou spirálou evolučního vývoje,
   - je trend důsledkem jiného trendu,
    - jak trend ovlivňuje jiné trendy a jaké jsou vazby a závislosti mezi nimi.
Zvláště důležité jsou poslední dvě otázky, protože každý trend ovlivňuje vývoj v jiné oblasti, není nikdy osamělým a lze mezi trendy identifikovat větší nebo menší kauzalitu, kterou je třeba si namodelovat.  

Vybrané myšlenky ze závěrečného doporučení autora:
Řešením krize může podnik dosáhnout vyšší pozice, než v které byl před krizí. Krize je vždy příležitostí, protože se někdy dějí i zázraky. Základní podmínkou využití krize jako příležitosti je její včasné odhalení, protože s časem klesají disponibilní zdroje potřebné pro řešení krize a připravenost na vznik krize, která umožňuje rychlou a adekvátní reakci. Potřebná kreativita a schopnost přijít s originálním řešením konkrétní situace, nalezení možností vycházejících z podnikových zdrojů a příležitostí v okolí je v podniku jevem, který pramení z podnikové kultury, celkového klimatu v podniku, otevřené komunikace, stylu manažerského vedení a dalších faktorů. Důležité je nejen nalezení nových řešení, přístupů a inovací, ale i jejich zavedení do praxe. Schopnost změny cílů a strategie k jejich dosažení, zásadní změna procesů v podniku jsou možné v krátkém časovém úseku jen tehdy, nenarazí-li na odpor, ale naopak budou-li změny silně podporovány. Pokud se vyskytnou další negativně působící faktory, třeba v podobě makroeko­nomické nebo v podobě bankrotu důležitého odběratele, pak silně klesá šance podniku na úspěch.
Z toho vyplývá:
   - Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat.
   - Na vznik krize je třeba okamžitě reagovat, protože čas se stává největším nepřítelem.
   - V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení.
   - Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve formulaci
nových cílů a v jejich dosažení.
      Na počátku každé krize je nerovnováha mezi podnikem a jeho okolím a/nebo mezi jednotlivými systémy uvnitř podniku. Nerovnováha je permanentním jevem a při jejím zvětšování nastává „skutečná" krize. Každá nerovnováha je potenciální krizí a také každý podnik se v potenciální krizi nachází.
      Pokud krize trvá dlouho a krizový řetězec je dlouhý a navíc jestliže prochází řadou podnikových oblastí a krize mění svou podobu, je nalezení pravé příčiny zdlouhavé a velmi náročné. Musí se k tomu použít kauzální analýza a postu­povat zpětně po jednotlivých článcích kauzálního řetězce od symptomů k příčinám.
      Podstatné je, aby systémy identifikovaly změny ještě dříve než se projeví ve finanční oblasti, nebyly postaveny především na výstupech z účetnictví, nebo alespoň ne zcela, byly schopny pracovat i s měkkými signály a měly pohled zaměřený i do budoucnosti.
       Krize v podniku prověřuje také stálost a pevnost podnikové kultury a pokud je silná a pozitivně orientovaná k podnikovým cílům, poziti­vně přispívá k vyřešení krize.
      Úspěšnost řešení krize je podstatně závislá na jejím včasném odhalení a zahájení krizového řízení. Stěžejní otázkou je, jak krizi zjistit ještě dříve, než pronikne do finanční oblasti a projeví se v likviditě podniku a ve finanční neschopnosti podniky. Z toho vyplývá zcela odlišný přístup ke krizovému řízení, než když je zahájeno až v akutní fázi krize.
      Krize podniku je složitým jevem a proto autor zdůrazňuje, že ani tato kniha nemůže a ani se nesnaží dát čtenáři přesný návod, jak krizi řešit. Neexistuje žádný univerzální recept. Snahou autora bylo dát čtenáři několik impulsů a inspirativních myšlenek, které by vedly k většímu zájmu o vytvoření opatření v podniku a zabránění vzniku krize vedoucí k bankrotu podniku. Významně tomuto cíli napomáhá 15 příloh, jejichž využití zvyšuje šanci na úspěch při praktické aplikaci metodických poznatků, prezentovaných v této pozoruhodné knize. 
      Recenzi uzavírám hlavním apelem autora: „Začněte s krizovým řízením už dnes, dokud nejste v krizi!“
      Knihu Romana Zuzáka „Krizové řízení podniku“ mohu s čistým svědomím doporučit, nejen manažerům, vlastníkům podniků a studentům, ale všem, kdo se o krizové řízení v nejrůznějších oblastech zajímají.

Arnošt Katolický ©
Doc.aka@akamonitor.cz
http://www.akamonitor.cz/
4. května 2008