AKA MONITOR  - www.akamonitor.cz - doc.A. Katolický

 

Recenze knihy
 
JAK DOSAHOVAT PŘEDVÍDATELNÝCH VÝSLEDKÚ
V NEPŘEDVÍDATELNÝCH ČASECH
Stephen R. Covey - Bob Whiteman
 

MANAGEMENT PRESS

 

Originální název: Predictable Results in Unpredictable Times.

Kniha autorů S.R.Coveye a Boba Whitmana je v mnoha směrech velmi pozoruhodná.
Nejen svým obsahem, ale i zvoleným přístupem.
Při pečlivém prostudování knihy lze konstatovat následující:
- kniha prezentuje zkušeností autorů a výsledky řady průzkumů
- nabízí myšlenkové schéma hodnocení situace, která se stává téměř standardní
- přehlednou formou prezentuje konkrétní poznatky
- obsahuje konkrétní návrhy postupů ( plány ) uplatnění teoretických a
metodických poznatků a doporučuje řešení problémů
- obsahuje bohatou sadu otázek, provokujících k tvůrčímu přístupu k řešení
konkrétních situací a problémů
- obsahuje odkazy na téměř stovku literárních zdrojů
- zahrnuje srozumitelnou případovou studii, ilustrující typické situace.

Tato kniha je o tom, jak dosahovat předvídatelných výsledků v dobrých i špatných časech – bez ohledu na to, jestli máte za to, že je „tato doba jiná“, nebo ne. A proč? Protože se můžete spolehnout na čtyři principy. Ty se proste nemění. A nikdy vás nezklamou.

4 principy souhlasí s názvy kapitol knihy.  Každému ze čtyř klíčových principů je věnována samostatná kapitola, spolu s plánem, který vám pomůže, abyste je ihned mohli realizovat v praxi.

Obsah – 4 kapitoly – 4 principy řešení situace
-   Předvídatelné výsledky v nepředvídatelných časech 7
1. Vynikajícím způsobem realizujte své priority
2. Pohybujte se rychlostí důvěry
3. Dosahujte více s méně
4. Zbavujte lidi strachu

Vybraná dílčí témata
- Čtyři úskalí nepředvídatelných časů
- Posunujete „střed více vpravo“?
- Plán realizace strategie
- Platíte daň z nedůvěry, nebo dostáváte dividendu z důvěry?
- Tři způsoby chování vytvářející důvěru
- Promyšlená kampaň vytváření důvěry
- Přišli jste na to, jak změnit úzkost v produktivní energii?
Případová studie: obnova důvěry v krizi
3 Soubory ( provokujících ) otázek - Učte se tím, že učíte druhé

Práci autorů se vynasnažím přiblížit volnou citací vybraných myšlenek

Čtyři úskalí nepředvídatelných časů
- čtyři klíčové překážky:
- Neschopnost dotáhnout věci do konce
- Krize důvěry
- Ztráta zaměření
- Všudypřítomný strach a obavy z budoucnosti

Tyto čtyři překážky se chaotických dobách objevují společně a vzájemně se podporují. Krize důvěry vyvolá strach a strach a úzkost pak vedou ke ztrátě zaměření. A ztráta zaměření ohrožuje realizaci strategie, to, že ji nedotáhnete do konce.

Překážky musíte umět předvídat. Můžete se jim vyhnout i zvítězit nad nimi, když:
- Vynikajícím způsobem realizujete své priority
- Pohybujete se rychlostí důvěry (vytváříte atmosféru důvěry)
- Dosahujete více (vyšší hodnoty pro zákazníka) 
- Zbavujete lidi strachu

Vítězové jsou schopni jednat rychle, což znamená, že jsou schopni reagovat s předstihem nebo alespoň držet krok s bouřlivými změnami nového ekonomického prostředí.

Výzkum ukazuje, že organizace, které „vítězí“ v těžkých a složitých časech, mají „jednoduché cíle, které jsou neustále revidovány a zpřesňovány, jsou spojeny s jasnými úkoly, důsledně dotahují věci do konce a měří výsledky, jichž dosáhli. Jinými slovy, můžete mít dobrou strategii, ale bez systému, který by zajistil její správnou realizaci, tato strategie selže.

Jaké jsou podle autorů prvky dobrého systému realizace?
- Zaměřují se na klíčové cíle. 
- Zajišťují, aby každý znal konkrétní úkol vedoučí ke splnění cílů.
- Sledují klíčové ukazatele.
- Zavádějí pravidelný cyklus dotahování věcí do konce.

Podle několika málo klíčových ukazatelů musíte přesně poznat, kde se nacházíte. Dobří lídři vědí, že mají sledovat dva druhy ukazatelů: ukazatele výsledků (výstupů) a výkonnosti a ukazatele aktivit (procesů, vstupů). Ukazatele výsledků jsou ty, nad nimiž se obvykle zamýšlíme, protože nám říkají, co se právě stalo. Prodejní výsledky, výdajové sestavy, stav příjmů – to jsou příklady výsledkových ukazatelů. Jsou nezbytné, ale moc už s nimi nenaděláte. Je to historie. Slabý lídr se zaměřuje jenom na ukazatele aktivit.

Efektivní vedení lidí je trochu jako vědecký experiment, také zahrnuje hodně pokusů a omylů. Tým zkouší mnoho přístupů, aby ovlivnil výsledkové ukazatele. 

Zrychlovat výkonnost znamená sledovat několik klíčových ukazatelů. Tyto ukazatele jdou za hranice hloubkových rozborů standardních manažerských účetních systémů, které většinou vycházejí z minulosti a v současné době už neumožňují žádné zlepšení.

Dosažení týmových cílů vyžaduje stejný cyklus vzájemného skládání účtů
Pokud pravidelně a často nehodnotíme, jak realizace cíle postoupila vpřed, členové týmu si z vašeho postupu vyvodí, že jsme to nemysleli vážně a budou se věnovat svým každodenním činnostem.

Aby vedoucí pracovník dospěl do stadia dokonalé realizace, musí dělat tyto čtyři základní činnosti:
- Zaměřit se na klíčové cíle
- Zajistit, aby každý znal konkrétní úkol, jehož sninení vede k dosažení cílů
- Sledovat klíčové ukazatele
- Nastavit pravidelný cyklus dotahování věcí do konce

Největší příležitost z hlediska zlepšení výkonu spočívá v posunu středních 60 procent blíže k úrovni výkonu horních 20 procent. Abyste pohnuli „středem“ – posunuli váš výkon více vpravo“— bude třeba, abyste udělali dvě věci:
- Najít ostrůvky výjimečnosti.
- Zeptat se členů svého týmu, jak zlepšit výkon.

To neznamená, že by členové týmu jako jednotlivci nebyli důvěryhodní. Byli a jsou lidmi s největšími morálními kvalitami. Bylo ale nutné, aby se staly důvěryhodnějšími jejich systém a procesy. Důvěra závisí na mnoha dalších věcech než jenom na etice. Důvěra vždy ovlivňuje dva měřitelné výstupy rychlost a náklady.

Fakta ukazují, že při zpomalení ekonomiky úspěšné organizace ve skutečnosti zrychlují. Průkopnické firmy se vypořádávají s krizí tak, že aktivně a vědomě budují důvěru tím, že jsou ještě transparentnější než dříve.

Autoři si kladou otázku: „co by měly organizace dělat v období krize, aby byly důvěryhodné“? Doporučují tři způsoby chování, které vytvářejí důvěru:
(1) vytvořte transparentní prostředí,
(2) dodržujte sliby a
(3) šiřte důvěru ve svém týmu .

Ještě podstatnější vzhledem k naší důvěryhodnosti je, podle autorů, náš charakter. Vaše schopnosti vás mohou občas zklamat, ale dobrý charakter nikdy nezklame. Mohou přijít chvíle, kdy nebudete vědět, co si počít, ale přesto budete vědět, co je správné.

Morální autorita vychází ze dvou závazků:
- jednat s neochvějnou integritou a
- čestnými úmysly.

Organizace, které i v krizi uspějí, se liší ve dvou podstatných detailech:
- Úspěšné organizace zaměřují svou pozornost na budování věrnosti zákazníků a zaměstnanců.
- Následně stisknou tlačítko „řešet“, aby sladili celou organizaci podle těchto priorit.

Dělat více s menšími zdroji neznamená říkat ano více věcem. Znamená to říkat vícekrát ne a vyslovovat ano pouze těm nejdůležitějším věcem.

Kroky, které je nutné udělat abyste zvýšili produktivitu svého týmu.
- Budujte věrnost zákazníků
- Slaďte organizaci podle hodnoty pro zákazníka
- Dosahujte více s s méně zdroji
- Zbavujte lidi strachu

Zodpovězte si několik následujících provokativních otázek:
- Co vás stojí psychologická recese?
- Dezorientuje tento strach vaši organizaci zásadním způsobem?
- Jsou lidé paralyzováni nejistotou?
- Přišli jste na to, jak přesměrovat všechnu tu úzkost na produktivní energii?

S pomocí jasného a nezaměnitelného poslání mohou lidé přetransformovat svou nejistotu v produktivní činnost.

Autoři vyzývají k osvojení paradigma vedeni lidí „Znalostního věku“. Mnoho vedoucích pracovníků se stále drží paradigmatu vedení lidí „Průmyslového věku“. Pro vedoucího pracovníka „Průmyslového věku“ znamenali lidé z hlediska efektivního řízení totéž co stroje.  Mnohem efektivnější je paradigma vedení lidí „Znalostního věku“, v němž jsou lidé oceňováni pro své jedinečné přispění — schopnost učit se, přizpůsobovat, vymyslet nová řešení a využívat podnikatelské příležitosti

Abyste mohli vést ve Znalostním věku, potřebujete paradigma osvobození, uvolnění a ocenění jiného (dokonce rušivého) pohledu. Lidi motivujete nadšením pro poslání.
Klíčem je nahradit na strachu založený management vedením lidí, které uvolňuje v nich ukrytý potenciál, umožňuje jim vlastní přispění a mění samu povahu vztahu k práci. Pracovník se stává svým vlastním šéfem, kterého vede závazek pramenící z dohody splnit požadované cíle.

Když se vedoucí pracovníci pokoušeli zbavit nepředvídatelnosti, zatlačili do pozadí to, co je v nepředvídatelných časech nejpodstatnější: schopnost adaptovat se. 

Závod Tour de France se vyhrává v horách!
Autoři přibližují svůj výklad v několika místech knihy srovnáním manažérských problémů v dobách nestability, se závodem  Tour de France. Zdůrazňují, že při Tour de France se závod vyhrává v horách. Stejně tak, bez ohledu na to, zda jde o byznys, vzdělávání nebo vládu, je úspěšná ta organizace, která dle očekávání dosahuje předvídatelně dobrých výsledků i v nejistých, nepředvídatelných časech.

Principy úspěchu jízdy „v horském terénu“ jsou, podle autorů,  otestovány časem a nikdy se ve skutečnosti nemění:
- Vynikajícím způsobem realizujete své priority
- Pohybujete se rychlostí důvěry (vytvářejte atmosfér důvěry)
- Dosahujte více s méně zdroji
- Zbavujte lidi strachu
Týmy, které se neřídí těmito principy, nevyhnutelně odpadávají ze závodu, když přijde náročnější terén. Ztrácejí z očí své strategické priority. Ztrácejí rychlost, která vychází z důvěry v týmové kolegy, systémy a procesy. Ztrácejí zaměření na úkol vedoucí ke splnění cíle. A nakonec ztrácejí sebedůvěru.

Podle autorů je jedním z nejlepších způsobů, jak se z této knihy co nejvíc naučit, je učit těmto principům někoho jiného. Je ověřené, že učitel se tímto způsobem naučí mnohem více student.
Na konci každé kapitoly autoři čtenáře vyzývají, aby si našli někoho – spolupracovníka, přítele nebo člena rodiny — a učili ho nebo jí tomu, co jste se v příslušné kapitole dozvěděli.

Není náhodou, že autoři uzavírají knihu výčtem několika otázek, kterými chtějí podnítit tvůrčí přístup k problematice své organizace s využitím poznatků knihy.

V Plzni dne 28. února 2010.
doc. Arnošt Katolický
 

 

www.akamonitor.cz/newbooks.htm