|
Computer Press, a. s.,
2010.
Petr Sodomka, Hana Klčová
Klobouk dolů!
Napsat knihu o téměř 500 stranách, s tematickým
rozsahem pokrývajícím teorii i praxi, nezbytné
technické základy a podrobně metodiku a to z pohledu
dodavatele i zákazníka, informace o produktech i
dodavatelích a zejména projektový a procesní přístup
k implementaci – to je opravdu náročné. Ale to
udělali autoři knihy již v prvním vydání.
Mnohem, mnohem těžší je však takovou knihu udržet
„při životě“ a to u tak dynamické oblasti, jakou
jsou informační systémy. Aktualizovat obsah
existujících kapitol, doplnit nové partie,
respektující vznik nových dílčích témat v teorii a
praxi, reagovat na probíhající diskuse, uhlídat
pohyb v definicích, připravit nové, aktuální
případové studie. Podat látku srozumitelným jazykem,
vystačit s vymezeným prostorem a nedopustit se
nepřesností,myslet při tom na začátečníky i
pokročilé uživatele, manažéry i operátory…
Přidáme-li k tomuobzvláště náročnou oblast
integrace, která to vše musí – za pochodu –
pospojovat
a usměrnit k jednomu užitečnému cíli, zdá se to
být nadlidský úkol.
Tak přesně to se autorům knihy podařilo dokázat.
Zázraky se prostě ději!
Tak mi napadá, že bych vlastně na tom mohl
svoji recenzi ukončit.
Ale nevím, zda by byli sympatičtí autoři spokojeni,
a tak raději přidám vše „co se patří“ a ještě něco
navíc.
Kniha je přehledná a dobře strukturovaná. Umožňuje
čtenáři získat celkový pohled na problematiku
informačních systémů. Kniha je v současné době na
českém knižním trhu v dané oblasti nejúplnější
publikací.
V knize najde čtenář značný počet případových
studií, schémat, tabulek a obrázků, které základní
text přibližují začínajícím i pokročilým uživatelům
informačních systémů. Nabízí téměř vše, co může
současný i budoucí uživatel potřebovat k budování,
inovaci a rozvíjení informačního systému organizace.
Čeho si zejména na knize cením, je důraz kladený na
přínos IS, dosahovaný komplexním uplatněním
nástrojů, metod a technik a to především jako náplň
působnosti lidí, jejichž kvalifikace, motivace a
schopnost týmové práce a komunikace je stále více
rozhodujícím faktorem úspěchu dosažení cílů
uplatnění IS.
Během studia knihy jsem se snažil najít jednu větu,
která by nejlépe vystihovala to, o co při budování,
inovaci a provozu informačních systémů jde – vybral
jsem větu:
„U přeměny vstupů na výstupy je podstatné
vytváření přidaní hodnoty pro zákazníka“.
Petr Sodomka a Hana Klčková pro to ve své knize
udělali maximum možného.
Kniha má svoji webovou stránku na portálu
vydavatele:
http://knihy.cpress.cz/informacni-systemy-v-podnikove-praxi-d2.html
Abych
potenciálním čtenářům z řad teoretiků i praktiků
usnadnil rozhodování o tom, zda knihu
zařadit či nezařadit do snadno dostupné operativní
části odborné knihovny, doplňuji tento
úvodní text o 4 části:
- pohled na obsah knihy přes názvy kapitol
- přehled vybraných dílčích témat knihy, které mne
zejména zaujaly,
-
co se v knize dozvíte ( subjektivní výběr )
- volná citace vybraných myšlenek autorů, obsažených
v knize.
( Pozn: Během studia knihy jsem si udělal 20 stran
poznámek ve wordu a myslím, že se budou hodit
J.)
OBSAH – názvy kapitol
Od sběru informací k učící se organizaci
Teorie a praxe podnikových informačních systémů
Budování podnikových informačních systémů
Plánování a řízení podnikových zdrojů
Trendy vývoje trhu s ERP systémy
Plánování a řízení výroby
Plánování a řízení výroby
Řízení logistiky a dodavatelského řetězce
Řízení vztahů se zákazníky
Manažerské informační systémy
Integrace podnikových aplikací
Vybraná dílčí témata, která mne nejvíce
zaujala:
Informace jako hlavní zdroj podnikání
Moderní síťové učící se organizace
Procesní řízení
Informační strategie v procesně řízené organizaci
Podnikový informační systém jako efektivní nástroj
řízení
Životní cyklus podnikového informačního systému
Jak se připravit na implementační projekt
Řízení ekonomického procesu
Diverzifikace nabídky a vývoj trhu v počátcích 21.
století
Obchodní modely dodávky a provozu ERP systémů
ERP a ekonomické systémy pro malé a střední podniky
Automatizace výrobního procesu
Netradiční přístupy – simulace, optimalizace a
regulace
Jak správně rozumět podnikové logistice
Strategické řízení dodavatelského řetězce
Principy řízení dodavatelského řetězce
Moderní technologie v dodavatelském řetězci
Od marketingových systémů k moderní CRM koncepci
Vícekanálová komunikace a kontaktní centrum
Analytické CRM
MIS jako součást podnikové architektury
MIS a podpora konceptu Balanced Scorecard
Jak se integrují podnikové aplikace
Co nabízí moderní EAI platformy
Co se v knize dozvíte ( subjektivní výběr )
- Jaká jsou paradigmata úspěchu moderní síťové učící
se organizace
- Proč sdílet znalosti a kapacity pro jejich rozvoj
- Jakou roli hraje v podniku strategické a procesní
řízení
- Jak uplatnit informační strategii v procesně
řízené organizaci
- Jak správně rozumět podnikovým informačním
systémům
- Jaký je životní cyklus podnikového informačního
systému
- Hlavní aspekty řízení servisních služeb
- Jaké jsou kritické faktory úspěchu při
implementačních projektech
- Doporučení k úspěšnému výběru a nasazení
informačního systému
- Jak se řídí ekonomický proces a jak posuzovat jeho
jednotlivé součásti
- Příklady řešení v konkrétních informačních
systémech
- Jak funguje ERP trh a kdo jsou jeho tvůrci
- Hlavní výsledky výzkumu českého ERP trhu
- Jak fungují interní logistické procesy v
informačních systémech
- Jaké principy řízení se používají v dodavatelských
řetězcích
- Jak rozumět CRM koncepci jako procesně orientované
strategii
- Jaké můžeme očekávat trendy na CRM trhu
- Objasnění hlavních pojmů a vztahů mezi
transakčními a analytickými systémy
- Jak mohou napomoci IS/ICT při zvyšování výkonnosti
a hodnoty podniku
- Praktické příklady uplatnění nástrojů Corporate
Performance Management
- Proč je nutné integrovat podnikové aplikace
- Jak lze využít datových skladů při integračních
procesech
- Praktické příklady integrace podnikových aplikací
Vybrané myšlenky autorů:
Celopodniková strategie
je souhrnem klíčových manažerských rozhodnutí
vyplývajících ze zevrubné analýzy vnitřního a
vnějšího prostředí organizace, disponibilních zdrojů
k zamýšlené činnosti, jednotlivých oblastí, které je
třeba řídit, apod. Definovaná celopodniková
strategie tvoří vrchol hierarchického uspořádání
podnikových strategií. Na ni pak navazuje úroveň
---
Hlavní obecné příčiny neúspěchu při realizaci
celopodnikové strategie a jejího promítání do
řízení podniku.
1.
V mnoha podnicích je celopodniková strategie chápána
jen jako formulace vizí a přání, které nenajdou
naplnění při každodenní činnosti.
2.
Celopodniková strategie není promítána do cílů práce
jednotlivců či týmů.
3.
Zaměstnanci často nejsou o strategických cílech a
postupech managementu informováni nebo jim nerozumí
či nesdílí potřebu tyto deklarované cíle naplňovat v
zájmu celku.
4.
Strategické rozhodnutí může vyvolat protichůdné
změny v procesech, ukazatelích výkonnosti a
management neumí vždy s těmito rozpory správně
naložit. Typickým příkladem je nasazení nového
informačního systému, což vyvolá vyšší investiční a
provozní náklady
a současně zlepší řízení podnikových procesů.
5.
Vrcholový management nedokáže odpovídajícím způsobem
reagovat na zpětnou vazbu plynoucí ze strategických
rozhodnutí. Opět můžeme uvést příklad z oblasti
informačního systému
a.
Nepodstatná reakce může vyvolat nežádoucí změnu
strategického rozhodnutí. Není výjimkou, že v
menších podnicích dokáže jedna osoba významně
ovlivnit pořízení informačního systému podle svého
lokálního zájmu (např. účetní).
b.
Zpětná vazba nenajde odezvu u vrcholového
managementu. Typickým příkladem je prosazení názoru
managementu při výběru informačního systému bez
respektování připomínek vlastníků procesů.6.
Mezi operativními cíli realizace důležitých
podnikových agend, jako je účetnictví, rozpočtování
či controlling, neexistuje návaznost na
strategické záměry podniku.
---
Úspěšné podnikání moderních síťových učících se
organizací je podmíněno podporou kontinuálního
zlepšování na všech úrovních jako odpovědí na
dynamicky se proměňující podnikatelské prostředí.
Nestačí tedy pouze snižovat náklady a zlepšovat
úroveň manažerského rozhodování. Základem pro
dlouhodobý stabilní růst firmy a její
konkurenceschopnost na trhu je systematické a
dlouhodobé řízení inovací.
---
Cílem procesního řízení
je rozvíjet a optimalizovat fungování organizace.
Přitom je třeba respektovat, že všechny důležité
změny se provádějí odshora. Procesní řízení
organizace proto začíná na její strategické úrovni,
a to stanovením strategických cílů a postupů
(strategií), jak těchto cílů dosáhnout. Na tomto
základě pak dochází k definování hlavních
podnikových procesů. Tyto tzv. procesní aktivity
jsou založeny na procesních modelech a jsou
implementovány uvnitř i napříč organizacemi. Hlavní
a podpůrné procesy jsou pak řízeny a integrovány
prostřednictvím informačních systémů (ERP –
Enterprise Resource Planning, CRM – Customer
Relationship Management a SCM – Supply Chain
Management).
---
K realizaci procesního řízení je třeba vytvořit
odpovídající rámec – tzv. procesní architekturu.
Ta má sloužit ke zpracování informací, jež jsou
potřebné pro rozhodování o změnách. Změny v
organizaci se uskutečňují v několika klíčových
dimenzích, které by měla procesní architektura
zohlednit
---
Moderní informační systém může být účinným
nástrojem napomáhajícím při procesní analýze, a
to díky jeho provázanosti s objekty
zkoumání. K těm nejdůležitějším patří:
1.
Elementární logika procesu – je sledována z hlediska
obsažených podprocesů, procedur a jejich
provázanosti, využití Best Practices a úrovně
standardizace.
2.
Variantnost – ověřuje se, v kolika variantách může
proces fungovat a zda jej lze centralizovat z
hlediska využití zdrojů.
3.
Činnosti bez přidané hodnoty – jsou analyzovány
nadbytečné podprocesy a procedury, a to z hlediska
toho, zda přidávají hodnotu výslednému produktu.
4.
Spokojenost zákazníka – nejčastěji je sledována
spokojenost s celkovým produktem společnosti.
5.
Chybovost – je zkoumána z hlediska efektivnosti
vynaložených nákladů a vlivu na hodnotu vytvořeného
produktu, platí tedy, že cílem realizace procesu je
kvalita, za niž je zákazník ochoten zaplatit.
6.
Informační potřeby procesu – dávají odpověď na
otázku, zda je stávající zabezpečení IS/ ICT
dostatečné a jaký typ inovace informačního systému
přichází v úvahu.
V procesně řízené organizaci se moderní informační
systém nejčastěji využívá ke standardizaci
podnikových procesů, což dokládá následující
případová studie.
---
Procesy průřezově prostupují celým podnikem.
Na jejich realizaci
se podílejí pracovníci různých útvarů. To ovšem
vyžaduje řídit prostředí, nad
nímž nemá nikdo plnou kontrolu, a to nejen z
hlediska procesů samotných, ale i z hlediska
produktu (výstupu) a zdrojů (vstupu).
---
Informační strategie
slouží podnikům k těmto účelům:
Je klíčovým podkladem určujícím rozvoj společnosti v
oblasti IS/ICT.
Je důležitým zdrojem pro zpracování poptávkového
dokumentu, jímž organizace oslovuje dodavatele
IS/ICT.
Definuje vazby mezi IT projekty a ostatními projekty
řešenými v organizaci (zavádění výrobních linek,
vzdělávací programy, projekty zavedení ISO norem
atd.), a slouží tedy jako východisko pro řešitele
těchto projektů.
Urychluje řešení implementace IS/ICT.
Obsahuje koncepční podklady pro plánování investic v
oblasti IS/ICT.
Spoluvytváří dobré jméno společnosti při jednání se
strategickými partnery.
---
Chceme-li podnik řídit jako systém, pak k tomu máme
ideální prostředek – informační a komunikační
toky. Jejich ovládnutí se ale neobejde bez změny
tradičního přístupu ke strategickému řízení podniku,
zvláště pak v kontextu s prosazováním aplikace
moderních řídicích metod (např. TOC). Změna
spočívá v tom, že:
1.
Informační strategie zaujme v hierarchii podnikových
strategií nadřazenou pozici obchodním
(konkurenčním) strategiím, popř. funkčně
orientovaným strategiím.
2.
Součástí informační strategie se stanou procesně
orientované strategické koncepce, kteréefektivně propojí plánování rozvoje IS/ICT společně
s požadavky na řízení podnikových
procesů.
3.
Informační strategie a procesně orientované
strategické koncepce vytvoří jednotný komplex
společně se standardní metodikou řízení IS/ICT,
jakou je např. COBIT
---
Základem pro fungování síťové učící se organizace a
prosazování jejího strategického záměru
je efektivní zpracování informací a budování
znalostní báze. Pokud jsou lidé nedílnou
součástí moderní učící se organizace, pak je
třeba vidět je na prvním místě i v oblasti
podnikových
informačních systémů
---
Přílišný akcent na softwarové řešení a automatizaci
neuspořádaných procesů je jedním z hlavních příčin
neúspěchu IT projektů v praxi. Smyslem využití
informačních technologií v rámci podnikového
informačního systému je totiž celková racionalizace
řídicích, rozhodovacích a správních činností.
Hlavním pilířem úvah o podnikovém informačním
systému by ale měl být sociální aspekt,
---
Na to, jak dlouhodobě podpořit konkurenceschopnost
organizace za pomoci IS/ICT, je nejlépe
nahlížet přes Porterův model konkurenčních
sil. Je totiž třeba zvažovat všechny
možné hrozby, které by mohly ovlivnit
definovanou podnikatelskou oblast, a možnosti
využití
informačního systému k jejich eliminaci. Má-li být
informační systém prospěšný při zvyšování
konkurenceschopnosti, pak je třeba odpovědět
dle Porterova modelu na pět základních otázek:
1.
Jak informační systém napomůže vytvořit bariéru pro
vstup nové konkurence?
2.
Jak informační systém napomůže snížit vyjednávací
sílu zákazníků?
3.
Jak informační systém napomůže snížit vyjednávací
sílu dodavatelů?
4.
Jak informační systém napomůže vytvářet nové a
inovovat stávající produkty?
5.
Jak informační systém napomůže vytvářet konkurenční
výhody a tím úspěšně čelit stávající Konkurenci
---
Podle holisticko-procesní klasifikace tvoří
podnikový informační systém:
1. ERP
jádro, zaměřené na řízení interních podnikových
procesů,
2. CRM
systém obsluhující procesy směřované k zákazníkům,
3. SCM
systém řídící dodavatelský řetězec, jehož integrální
součástí bývá
APS
systém sloužící
k pokročilému plánování a rozvrhování výroby,
4. MIS
– manažerský informační systém, který sbírá data z
ERP, CRM a APS/SCM systému
(a samozřejmě také z externích zdrojů) a na jejich
základě poskytuje informace pro rozhodovací
proces podnikového managementu.
---
Nyní se podrobněji seznámíme s životním cyklem
podnikového informačního systému. Přitom
se zaměříme na dodavatelský způsob jeho pořízení a
zavedení, který je typický zejména
pro malé a středně velké výrobní, obchodní a
servisní organizace.
---
Podnikový informační systém vybudovaný pouze jako
podpůrný nástroj však firmě nepřináší
maximálně výhodný poměr
cena/kvalita/přidaná hodnota.
---
Zavádění podnikových
informačních systémů naráží na velké problémy,
které poměrně
často znehodnocují obrovské investice do nich
vložené. Jejich vlastní nasazení se
uskutečňuje prostřednictvím projektového řízení za
využití implementační metodiky, jejímž
nositelem je dodavatelská společnost. Jednotlivé
metodiky obsahují řadu společných přístupů a naopak
se liší v některých specifických činnostech nebo
jejich řazení v harmonogramu projektu tak, aby
zavedení informačního systému proběhlo s menší
časovou náročností.
Základem úspěšného projektování je pochopit,
čím se liší od jiných manažerských činností, co je
spojuje a naopak odlišuje od ostatní projektové
činnosti v organizaci.
IT projekt charakterizují čtyři společně se
vyskytující znaky s následujícími specifiky:
-
Cíl projektu je vždy trojrozměrný,
a to z hlediska nákladů, obsahu, resp. cílů projektu
a časového harmonogramu (tzv. trojimperativ
projektu).
-
Projekt je jedinečný
tím, že se při jeho řešení sestavuje unikátní tým
lidí.
-
IT projekt může být neopakovatelný (One-to-One) či
do určité míry a v určitých rysech opakovatelný (One-to-Many).
-
IT projekty jsou pevně časově vymezené s
výjimkou kontinuální inovace (DW, postupná tvorba
datových tržišť) nebo systematicky inovovaného
projektu na základě
---
Stejně jako v jiných podnikových oblastech, tak i
při realizaci IT projektů představují nejslabší
článek lidé. Jsou totiž omylní, nepozorní,
vnášejí do racionální projektové činnosti emoce
nebo špatně chápou prezentovaná fakta. Lidé
vstupují do IT projektu již před jeho faktickým
zahájením, dále pak samozřejmě ve fázi
implementace, ostrého provozu a následné podpory.
Jednotlivé etapy ovlivňují různé skupiny lidí,
přičemž jejich vlivy se navzájem překrývají
---
Samostatná kapitola přináší souhrn doporučení
věnovaných strategickým a taktickým rozhodnutím pro
předimplementační fázi. Tato doporučení byla
připravena na základě podrobného průběžného
zkoumání 102 výrobních a obchodních organizací,
které jsme uskutečnili v letech 2002 až 2010.
---
Ke zjištění aktuálního
stavu a návrhu opatření je vhodné ještě v
předimplementační fázi provést
personální audit.
Jeho výsledky by se pak měly promítnout do změn v
organizační struktuře,
přerozdělení pracovních
rolí a kompetencí.
---
V kapitole o procesním řízení bylo řečeno, že
interním procesem myslíme takový proces, nad
nímž má management plnou kontrolu, je tedy jeho
vlastníkem. K těmto klíčovým interním procesům
patří:
výroba
nákupní, prodejní, (vnitřní) výrobní logistika
lidské zdroje
ekonomika
---
Řízení ekonomiky je typický podpůrný proces,
který nepřidává hodnotu, nemá externí zákazníky a
negeneruje tržby. Systém řízení ekonomického procesu
založený jen na informacích z finančního účetnictví
by nebyl schopen plnit požadavky podniku
pohybujícího se v proměnlivém prostředí. Pohled do
minulosti (feed-back) je třeba doplnit predikcí
budoucích událostí (feed-forward).
---
Základním předpokladem efektivního provozu
dodavatelského řetězce (Supply Chain), a tedy
generování hodnoty v síťové struktuře, je fungující
podniková logistika.
Logistika
přitom není totéž co Supply Chain, i když si to
mnoho lidí myslí. Stejně tak nelze zaměňovat
s dodavatelským řetězcem pojem distribuce.
---
Z hlediska vymezení ERP koncepce hovoříme o interním
logistickém procesu, který dále dělíme na
nákupní,
prodejní
a
výrobní logistiku.
O posledně jmenovaném subprocesu nyní podrobněji
hovořit nebudeme, neboť je popsán z různých pohledů
v několika případových
studiích této knihy.
---
Orientace na potřeby a ziskovost zákazníků generuje
poptávku po automatizaci externích procesů
(obchodu, marketingu, servisních služeb a řízení
kontaktů), a tedy po uplatnění CRM systému.
Předpokládá ale, že:
1.
Porozumíme potřebám zákazníků.
2.
Dokážeme je vhodně segmentovat do skupin.
3.
Přizpůsobíme těmto skupinám produktovou nabídku a
doprovodné služby.
4.
Dokážeme rozhodnout o prioritách při automatizaci
externích procesů.
5.
Porozumíme fungování dodavatelského řetězce, což
znamená, že:
- a.
dokážeme správně určit strategickou pozici
organizace v rámci řetězce,
- b.
umíme defi novat procesy, které přímo ovládá naše
organizace, a procesy, které sdílíme s ostatními
subjekty v řetězci,
- c.
dokážeme určit, které z těchto procesů fungují na
principu tlaku a které na principu tahu,
- d.
pochopíme, jak funguje objednávkový cyklus, který
probíhá mezi naší organizací a zákazníkem, a čím je
tento cyklus (proces) ovlivňován.
---
Procesní pohled na CRM -
Jako CRM procesy souhrnně označujeme ty externí
procesy, které jsou součástí obchodního cyklu.
Obchodní cyklus je významově širší pojem než
objednávkový cyklus, který probíhá mezi zákazníkem a
prodejcem s cílem přijetí a vyřízení objednávky
---
CRM systém jako součást CRM koncepce je založen na
třech základních kamenech:
komunikaci,
operativním řízení CRM procesů
a
analýze zpracovávaných dat.
Tyto složky musí být
vzájemně propojené a vyvážené.
---
Prvořadým cílem nasazení CRM systému by mělo být
vytvoření automatizovaných procesů,
směřujících k efektivnímu rozvrstvení
zákazníků tak, aby je fi rmy mohly využít pro
stanovení
podnikových strategií v celé jejich hierarchii (zpětný
informační tok).
Jedná se nejen o evidenci
kontaktů, jejich četností, způsobu
uskutečnění a řešených problémů, ale také o analýzu,
vyvození závěrů a jejich zobecnění pro redefi
nici stávajících strategií
---
Analytickou funkcionalitu CRM
zabezpečují aplikace typu
BI (Business Intelligence)
a
CI
(Customer Intelligence).
BI
zpracovávají data z interních transakčních systémů (ERP,
SCM
apod.),
CI
představují soubor aplikací úzce svázaných s
CRM,
které shromažďují a analyzujíinformace z interakcí se zákazníky. Pojem
CI (Customer Intelligence)
lze přitom snadno zaměnit s
CIS (Competitive Intelligence System)
často uváděným zkráceně právě jako
CI.
---
Ve srovnání s databází provozního (transakčního)
systému je datový sklad v podstatě výhradně
orientován na vyhledávání a přidávání dat tak, aby
mohl umožnit analytickou funkci. V datových skladech
jsou uložena především historická data (poměr
historických a aktuálních dat se obvykle odhaduje na
7:3). To umožňuje jedinečný, prostřednictvím
jiných podnikových systémů nedostupný pohled
na data. Jejich analýzy pak na základě
historického srovnávání nabývají smysl. Přitom nám
nesmí uniknout stěžejní úkol datového skladu, kterým
je podpora plánování a řízení firmy, a to nejen na
strategické úrovni
---
Z výše uvedené definice vyplývají tyto dva
zásadní poznatky:
1.
Moderní MIS neslouží pouze k podpoře strategického
rozhodování. Výsledky analýz dat z provozních
aplikací jsou velmi často používány i při operativní
činnosti. Stávají se tak nedílnou součástí podpory
řízení podnikových procesů.
2.
Moderní MIS vyžaduje odlišný pohled na jeho
zakomponování do podnikové architektury, budování i
funkční požadavky.
3.
Moderní MIS je šířeji vymezený pojem než datový
sklad, na což poukážeme v kapitole IX/4,
pojednávající o zakomponování MIS do podnikové
architektury
---
S vývojem informačních technologií se postupně
stírají rozdíly mezi klasickým pojetím datového
skladu a modelem transakčního systému. Mnoho
organizací využívá OLAP nástrojů pracujících
přimo nad ERP nebo CRM systémem. Dříve to nebylo
možné, ať už z důvodu
přílišného zatížení transakčního systému náročnými
analytickými dotazy nebo potřeby „mít po ruce“
technicky zdatného analytika, který by pro
manažera-ekonoma takový dotaz vytvořil.
---
Možnost operativní práce s daty tak u uživatelů
analytických systémů jednoznačně převážila nad
úvahami o způsobu jejich uložení.
Odklon od technologického pojetí podpory
manažerského rozhodování
umožní lépe se zaměřit na přímý vztah mezi
strategickou a operativní úrovní řízení a její
podporou IS/ICT
---
Manažerské informační systémy mohou zaujímat v
podnikové architektuře v zásadě dvojí pozici. Ta
běžněji se vyskytující spočívá v tom, že MIS
představuje samostatnou funkční jednotku, která
je plněna daty z jednotlivých transakčních systémů.
---
Pro rozhodování vrcholového managementu je však
zapotřebí rychle zajistit spolehlivé informace,
vytvářející obraz „jedné nezpochybnitelné pravdy“.
Jak je ale získat z nekonzistentních dat
rozptýlených v různých podnikových aplikacích?
---
Kromě vzniku nadbytečných nákladů má roztříštěná
infrastruktura dopad i na celkovou efektivnost
zpracování informací v organizaci. Extrémně
vysoké nároky jsou kladeny především na
pružné přizpůsobování podnikových procesů, a to
samozřejmě za plné podpory informačního
systému
---
Při interakci se zákazníkem by měl obchodník
disponovat širokou škálou informací. Ty by
měly odrážet nejenom povědomí o segmentu trhu, z
něhož zákazník pochází (např.úroveň koupěschopnosti,
podle níž bude moci obchodník využít techniky
cross-selling a up-selling), ale také doposud
provedené transakce s tímto konkrétním zákazníkem
---
Účetní a ekonomické systémy jsou většinou
nastaveny pro snadné zadávání údajů, nikoliv pro
jejich vyhledávání a analytické zpracovávání.
Je tedy nutné zajistit holistický (celostní)
pohled na podniková data, což lze označit za
další důležité integrační téma
---
Dalším integračním tématem je bezesporu
procesní orientace,
resp. procesní pohled. Integrační platforma
umožní modelovat podnikové procesy, nastavovat
pravidla a workflow Integrační platforma umožní
vytvořit nové procesy. Ve stávajících
neintegrovaných
aplikacích je třeba mít indexování dat jak uvnitř
každé z nich, tak také mimoně.
---
EAI platforma umožňuje uskutečnit propojení
na principu middlewaru.
Slouží jako sdílené místo, na nějž jsou zasílána
data z jednotlivých aplikací a kde jsou také
transformována a předána ke zpracování ve
srozumitelném formátu. EAI řešení zabezpečuje přenos
dat asynchronně. Data jsou totiž umístěna „ve
frontě“ middlewaru. Příslušná transakce se pak může
uskutečnit bez nároku na okamžité propojení zdrojové
a cílové aplikace. Samotná integrace prostřednictvím
EAI platformy pak může probíhat na úrovni:
-
datové
- uživatelského rozhraní
- aplikačního rozhraní
- obchodní logiky
Využití integrace na konkrétní úrovni by pak mělo
být odrazem potřeb zákaznické organizace
a vlastností integrovaných aplikací.
---
Východiskem z příliš těsné
a složité integrace je
koncept servisně orientované architektury (SOA –
Service Oriented Architecture).
Tato architektura je zaměřena na opakované a sdílené
poskytování služeb za použití takových standardů,
které tuto spolupráci umožní. Služba
– autonomní část softwaru – slouží k plnění přesně
definované úlohy a je dostupná po síti. SOA v sobě
zahrnuje v podstatě ty nejlepší praktiky z oblasti
návrhu, vývoje, provozu a integrace aplikací. Těžko
bychom dnes k tomuto standardu hledali jinou
alternativu. SOA jako ucelený koncept vede společně
s webovými službami k vývoji tzv. kompozitních
aplikací, čímž
spojuje dvě dříve oddělené oblasti –
vývoj a integraci aplikací.
---
Výběr EAI platformy
závisí na její schopnosti využít SOA a webové
služby, vytvářet a integrovat nové procesy. Významný
podíl na EAI představují rozsáhlá komponentová
řešení. Jednotlivé komponenty EAI jsou pak
orientovány vždy na specifický problém integrace.
Nasazují se např. za účelem integrace různorodých
prostředí, aby zajistily rychlý přenos dat a
dokumentů. Nelze opomenout ani podporu vrcholového
rozhodování. Může fungovat buď na základě využití
nástrojů Business Intelligence, tedy na hloubkových
analýzách dat, nebo může vycházet z kontinuálního
sběru dat ze všech integračních komponent a jejich
přiřazování definovaným ukazatelům (KPI). Pomocí KPI
pak mohou zodpovědní manažeři sledovat chod celého
podniku.
---
Univerzální integrační platforma by měla
splňovat následující požadavky:
Schopnost aplikační integrace, která umožňuje
zakomponování a vývoj kompozitních aplikací.
- Integrace dat napříč celou organizací.
- Monitoring a modelování procesů.
- Práce se zprávami a jejich synchronizace.
- Flexibilní reakce na události, schopnost okamžité
Business Intelligence.
- Oddělení funkcionality systému, a to jak od datové
struktury, tak především od procesu uživatelské
interakce.
- Jasné definování funkcionality systému jako funkce
nebo služby, aby ji mohl volat kdokoliv, kdo bude
schopen přečíst si její definici.
- Podpora SOA, která umožní opakované a sdílené
poskytování služeb za použití standardů.
---
Autoři knihy
představují malý, ale perfektně sehraný a výkonný
tým zkušených praktiků a zdatných pedagogů a
teoretiků.
doc. Ing. Petr Sodomka, Ph.D., MBA,
je spoluzakladatelem a předsedou Centra pro výzkum
informačních systémů – odborné sekce
České společnosti pro systémovou integraci a
jednatelem poradenské společnosti CVIS Consulting.
Působí rovněž v akademické sféře jako vysokoškolský
učitel a výzkumný pracovník.
Ing. Hana Klčová, Ph.D.,
je spoluzakladatelkou Centra pro výzkum informačních
systémů – odborné sekce České společnosti pro
systémovou integraci a šéfredaktorkou portálu
CVIS.CZ. Pracuje rovněž jako analytička poradenské
společnosti CVIS Consulting a vysokoškolská
učitelka.
doc. Arnošt Katolický,
17. října 2011.
|
