AKA MONITOR  - www.akamonitor.cz - doc.A. Katolický


Monitoring

 časopisů
weblog

 

Recenze knihy
"Informační systémy v podnikové praxi"
2. aktualizované a rozšířené vydání
Petr Sodomka, Hana Klčová
 

Odborný weblog
NOVÉ KNIHY


Nový weblog
EXPRESSION
STUDIO 4


Nový weblog
MIND MAP AKA


Digitální
FOTO

weblog


Fotogalerie
AKA MONITORU


AKA MONITOR
ISSN 1804-042X


Computer Press, a. s., 2010. Petr Sodomka, Hana Klčová

Klobouk dolů!

Napsat knihu o téměř 500 stranách, s tematickým rozsahem pokrývajícím teorii i praxi, nezbytné technické základy a podrobně metodiku a to z pohledu dodavatele i zákazníka, informace o produktech i dodavatelích a zejména projektový a procesní přístup k implementaci – to je opravdu náročné. Ale to udělali autoři knihy již v prvním vydání.

Mnohem, mnohem těžší je však takovou knihu udržet „při životě“ a to u tak dynamické oblasti, jakou jsou informační systémy. Aktualizovat obsah existujících kapitol, doplnit nové partie, respektující vznik nových dílčích témat v teorii a praxi, reagovat na probíhající diskuse, uhlídat pohyb v definicích, připravit nové, aktuální případové studie. Podat látku srozumitelným jazykem, vystačit s vymezeným prostorem a nedopustit se nepřesností,myslet při tom na začátečníky i pokročilé uživatele, manažéry i operátory… Přidáme-li k tomuobzvláště náročnou oblast integrace, která to vše musí – za pochodu – pospojovat
a usměrnit k jednomu užitečnému cíli, zdá se to být nadlidský úkol.

Tak přesně to se autorům knihy podařilo dokázat. Zázraky se prostě ději!

Tak mi napadá, že bych vlastně na tom mohl svoji recenzi ukončit.
Ale nevím, zda by byli sympatičtí autoři spokojeni, a tak raději přidám vše „co se patří“ a ještě něco navíc.

Kniha je přehledná a dobře strukturovaná. Umožňuje čtenáři získat celkový pohled na problematiku informačních systémů. Kniha je v současné době na českém knižním trhu v dané oblasti nejúplnější publikací.

V knize najde čtenář značný počet případových studií, schémat, tabulek a obrázků, které základní text přibližují začínajícím i pokročilým uživatelům informačních systémů. Nabízí téměř vše, co může současný i budoucí uživatel potřebovat k budování, inovaci a rozvíjení informačního systému organizace.
Čeho si zejména na knize cením, je důraz kladený na přínos IS, dosahovaný komplexním uplatněním nástrojů, metod a technik a to především jako náplň působnosti lidí, jejichž kvalifikace, motivace a schopnost týmové práce a komunikace je stále více rozhodujícím faktorem úspěchu dosažení cílů uplatnění IS.

Během studia knihy jsem se snažil najít jednu větu, která by nejlépe vystihovala to, o co při budování, inovaci a provozu informačních systémů jde – vybral jsem větu:
„U přeměny vstupů na výstupy je podstatné vytváření přidaní hodnoty pro zákazníka“.
Petr Sodomka a Hana Klčková pro to ve své knize udělali maximum možného.

Kniha má svoji webovou stránku na portálu vydavatele:
http://knihy.cpress.cz/informacni-systemy-v-podnikove-praxi-d2.html

Abych potenciálním čtenářům z řad teoretiků i praktiků usnadnil rozhodování o tom, zda knihu zařadit či nezařadit do snadno dostupné operativní části odborné knihovny, doplňuji tento úvodní text o 4 části:
- pohled na obsah knihy přes názvy kapitol
- přehled vybraných dílčích témat knihy, které mne zejména zaujaly,
- co se v knize dozvíte ( subjektivní výběr )
- volná citace vybraných myšlenek autorů, obsažených v knize.

( Pozn: Během studia knihy jsem si udělal 20 stran poznámek ve wordu a myslím, že se budou hodit
J.)
  
OBSAH – názvy kapitol
Od sběru informací k učící se organizaci
Teorie a praxe podnikových informačních systémů
Budování podnikových informačních systémů
Plánování a řízení podnikových zdrojů
Trendy vývoje trhu s ERP systémy
Plánování a řízení výroby
Plánování a řízení výroby
Řízení logistiky a dodavatelského řetězce
Řízení vztahů se zákazníky
Manažerské informační systémy
Integrace podnikových aplikací

Vybraná dílčí témata, která mne nejvíce zaujala:
Informace jako hlavní zdroj podnikání
Moderní síťové učící se organizace
Procesní řízení
Informační strategie v procesně řízené organizaci
Podnikový informační systém jako efektivní nástroj řízení
Životní cyklus podnikového informačního systému
Jak se připravit na implementační projekt
Řízení ekonomického procesu
Diverzifikace nabídky a vývoj trhu v počátcích 21. století
Obchodní modely dodávky a provozu ERP systémů
ERP a ekonomické systémy pro malé a střední podniky
Automatizace výrobního procesu
Netradiční přístupy – simulace, optimalizace a regulace
Jak správně rozumět podnikové logistice
Strategické řízení dodavatelského řetězce
Principy řízení dodavatelského řetězce
Moderní technologie v dodavatelském řetězci
Od marketingových systémů k moderní CRM koncepci
Vícekanálová komunikace a kontaktní centrum
Analytické CRM
MIS jako součást podnikové architektury
MIS a podpora konceptu Balanced Scorecard
Jak se integrují podnikové aplikace
Co nabízí moderní EAI platformy

Co se v knize dozvíte ( subjektivní výběr )
- Jaká jsou paradigmata úspěchu moderní síťové učící se organizace
- Proč sdílet znalosti a kapacity pro jejich rozvoj
- Jakou roli hraje v podniku strategické a procesní řízení
- Jak uplatnit informační strategii v procesně řízené organizaci
- Jak správně rozumět podnikovým informačním systémům
- Jaký je životní cyklus podnikového informačního systému
- Hlavní aspekty řízení servisních služeb
- Jaké jsou kritické faktory úspěchu při implementačních projektech
- Doporučení k úspěšnému výběru a nasazení informačního systému
- Jak se řídí ekonomický proces a jak posuzovat jeho jednotlivé součásti
- Příklady řešení v konkrétních informačních systémech
- Jak funguje ERP trh a kdo jsou jeho tvůrci
- Hlavní výsledky výzkumu českého ERP trhu
- Jak fungují interní logistické procesy v informačních systémech
- Jaké principy řízení se používají v dodavatelských řetězcích
- Jak rozumět CRM koncepci jako procesně orientované strategii
- Jaké můžeme očekávat trendy na CRM trhu
- Objasnění hlavních pojmů a vztahů mezi transakčními a analytickými systémy
- Jak mohou napomoci IS/ICT při zvyšování výkonnosti a hodnoty podniku
- Praktické příklady uplatnění nástrojů Corporate Performance Management
- Proč je nutné integrovat podnikové aplikace
- Jak lze využít datových skladů při integračních procesech
- Praktické příklady integrace podnikových aplikací

Vybrané myšlenky autorů
:

Celopodniková strategie je souhrnem klíčových manažerských rozhodnutí vyplývajících ze zevrubné analýzy vnitřního a vnějšího prostředí organizace, disponibilních zdrojů k zamýšlené činnosti, jednotlivých oblastí, které je třeba řídit, apod. Definovaná celopodniková strategie tvoří vrchol hierarchického uspořádání podnikových strategií. Na ni pak navazuje úroveň
---
Hlavní obecné příčiny neúspěchu při realizaci celopodnikové strategie a jejího promítání do řízení podniku.
1. V mnoha podnicích je celopodniková strategie chápána jen jako formulace vizí a přání, které nenajdou naplnění při každodenní činnosti.
2. Celopodniková strategie není promítána do cílů práce jednotlivců či týmů.
3. Zaměstnanci často nejsou o strategických cílech a postupech managementu informováni nebo jim nerozumí či nesdílí potřebu tyto deklarované cíle naplňovat v zájmu celku.
4. Strategické rozhodnutí může vyvolat protichůdné změny v procesech, ukazatelích výkonnosti a management neumí vždy s těmito rozpory správně naložit. Typickým příkladem je nasazení nového informačního systému, což vyvolá vyšší investiční a provozní náklady a současně zlepší řízení podnikových procesů.
5.
Vrcholový management nedokáže odpovídajícím způsobem reagovat na zpětnou vazbu plynoucí ze strategických rozhodnutí. Opět můžeme uvést příklad z oblasti informačního systému
  
a. Nepodstatná reakce může vyvolat nežádoucí změnu strategického rozhodnutí. Není výjimkou, že v menších podnicích dokáže jedna osoba významně ovlivnit pořízení informačního systému podle svého lokálního zájmu (např. účetní).
  
b. Zpětná vazba nenajde odezvu u vrcholového managementu. Typickým příkladem je prosazení názoru managementu při výběru informačního systému bez respektování připomínek vlastníků procesů.6. Mezi operativními cíli realizace důležitých podnikových agend, jako je účetnictví, rozpočtování či controlling, neexistuje návaznost na strategické záměry podniku.
---
Úspěšné podnikání moderních síťových učících se organizací je podmíněno podporou kontinuálního zlepšování na všech úrovních jako odpovědí na dynamicky se proměňující podnikatelské prostředí. Nestačí tedy pouze snižovat náklady a zlepšovat úroveň manažerského rozhodování. Základem pro dlouhodobý stabilní růst firmy a její konkurenceschopnost na trhu je systematické a dlouhodobé řízení inovací.
---
Cílem procesního řízení je rozvíjet a optimalizovat fungování organizace. Přitom je třeba respektovat, že všechny důležité změny se provádějí odshora. Procesní řízení organizace proto začíná na její strategické úrovni, a to stanovením strategických cílů a postupů (strategií), jak těchto cílů dosáhnout. Na tomto základě pak dochází k definování hlavních podnikových procesů. Tyto tzv. procesní aktivity jsou založeny na procesních modelech a jsou implementovány uvnitř i napříč organizacemi. Hlavní a podpůrné procesy jsou pak řízeny a integrovány prostřednictvím informačních systémů (ERP – Enterprise Resource Planning, CRM – Customer Relationship Management a SCM – Supply Chain Management).
---
K realizaci procesního řízení je třeba vytvořit odpovídající rámec – tzv. procesní architekturu. Ta má sloužit ke zpracování informací, jež jsou potřebné pro rozhodování o změnách. Změny v organizaci se uskutečňují v několika klíčových dimenzích, které by měla procesní architektura zohlednit
---
Moderní informační systém může být účinným nástrojem napomáhajícím při procesní analýze, a to díky jeho provázanosti s objekty zkoumání. K těm nejdůležitějším patří:
1. Elementární logika procesu – je sledována z hlediska obsažených podprocesů, procedur a jejich provázanosti, využití Best Practices a úrovně standardizace.
2. Variantnost – ověřuje se, v kolika variantách může proces fungovat a zda jej lze centralizovat z hlediska využití zdrojů.
3. Činnosti bez přidané hodnoty – jsou analyzovány nadbytečné podprocesy a procedury, a to z hlediska toho, zda přidávají hodnotu výslednému produktu.
4. Spokojenost zákazníka – nejčastěji je sledována spokojenost s celkovým produktem společnosti.
5. Chybovost – je zkoumána z hlediska efektivnosti vynaložených nákladů a vlivu na hodnotu vytvořeného produktu, platí tedy, že cílem realizace procesu je kvalita, za niž je zákazník ochoten zaplatit.
6. Informační potřeby procesu – dávají odpověď na otázku, zda je stávající zabezpečení IS/ ICT dostatečné a jaký typ inovace informačního systému přichází v úvahu.
V procesně řízené organizaci se moderní informační systém nejčastěji využívá ke standardizaci podnikových procesů, což dokládá následující případová studie.
---
Procesy průřezově prostupují celým podnikem. Na jejich realizaci se podílejí pracovníci různých útvarů. To ovšem vyžaduje řídit prostředí, nad nímž nemá nikdo plnou kontrolu, a to nejen z hlediska procesů samotných, ale i z hlediska produktu (výstupu) a zdrojů (vstupu).
---
Informační strategie slouží podnikům k těmto účelům:
Je klíčovým podkladem určujícím rozvoj společnosti v oblasti IS/ICT.
Je důležitým zdrojem pro zpracování poptávkového dokumentu, jímž organizace oslovuje dodavatele IS/ICT.
Definuje vazby mezi IT projekty a ostatními projekty řešenými v organizaci (zavádění výrobních linek, vzdělávací programy, projekty zavedení ISO norem atd.), a slouží tedy jako východisko pro řešitele těchto projektů.
Urychluje řešení implementace IS/ICT.
Obsahuje koncepční podklady pro plánování investic v oblasti IS/ICT.
Spoluvytváří dobré jméno společnosti při jednání se strategickými partnery.
---
Chceme-li podnik řídit jako systém, pak k tomu máme ideální prostředek – informační a komunikační toky. Jejich ovládnutí se ale neobejde bez změny tradičního přístupu ke strategickému řízení podniku, zvláště pak v kontextu s prosazováním aplikace moderních řídicích metod (např. TOC). Změna spočívá v tom, že:
1. Informační strategie zaujme v hierarchii podnikových strategií nadřazenou pozici obchodním (konkurenčním) strategiím, popř. funkčně orientovaným strategiím.
2. Součástí informační strategie se stanou procesně orientované strategické koncepce, kteréefektivně propojí plánování rozvoje IS/ICT společně s požadavky na řízení podnikových procesů.
3. Informační strategie a procesně orientované strategické koncepce vytvoří jednotný komplex společně se standardní metodikou řízení IS/ICT, jakou je např. COBIT
---
Základem pro fungování síťové učící se organizace a prosazování jejího strategického záměru je efektivní zpracování informací a budování znalostní báze. Pokud jsou lidé nedílnou  součástí moderní učící se organizace, pak je třeba vidět je na prvním místě i v oblasti podnikových informačních systémů

---
Přílišný akcent na softwarové řešení a automatizaci neuspořádaných procesů je jedním z hlavních příčin neúspěchu IT projektů v praxi. Smyslem využití informačních technologií v rámci podnikového informačního systému je totiž celková racionalizace řídicích, rozhodovacích a správních činností. Hlavním pilířem úvah o podnikovém informačním systému by ale měl být sociální aspekt,
---
Na to, jak dlouhodobě podpořit konkurenceschopnost organizace za pomoci IS/ICT, je nejlépe nahlížet přes Porterův model konkurenčních sil. Je totiž třeba zvažovat všechny možné hrozby, které by mohly ovlivnit definovanou podnikatelskou oblast, a možnosti využití informačního systému k jejich eliminaci. Má-li být informační systém prospěšný při zvyšování konkurenceschopnosti, pak je třeba odpovědět dle Porterova modelu na pět základních otázek:
1. Jak informační systém napomůže vytvořit bariéru pro vstup nové konkurence?
2. Jak informační systém napomůže snížit vyjednávací sílu zákazníků?
3. Jak informační systém napomůže snížit vyjednávací sílu dodavatelů?
4. Jak informační systém napomůže vytvářet nové a inovovat stávající produkty?
5. Jak informační systém napomůže vytvářet konkurenční výhody a tím úspěšně čelit stávající Konkurenci
---
Podle holisticko-procesní klasifikace tvoří podnikový informační systém:
1. ERP jádro, zaměřené na řízení interních podnikových procesů,
2. CRM systém obsluhující procesy směřované k zákazníkům,
3. SCM systém řídící dodavatelský řetězec, jehož integrální součástí bývá APS systém sloužící k pokročilému plánování a rozvrhování výroby,
4. MIS – manažerský informační systém, který sbírá data z ERP, CRM a APS/SCM systému (a samozřejmě také z externích zdrojů) a na jejich základě poskytuje informace pro rozhodovací proces podnikového managementu.
---
Nyní se podrobněji seznámíme s životním cyklem podnikového informačního systému. Přitom se zaměříme na dodavatelský způsob jeho pořízení a zavedení, který je typický zejména pro malé a středně velké výrobní, obchodní a servisní organizace.
---
Podnikový informační systém vybudovaný pouze jako podpůrný nástroj však firmě nepřináší maximálně výhodný poměr
cena/kvalita/přidaná hodnota.
---
Zavádění podnikových informačních systémů naráží na velké problémy, které poměrně často znehodnocují obrovské investice do nich vložené. Jejich vlastní nasazení se uskutečňuje prostřednictvím projektového řízení za využití implementační metodiky, jejímž
nositelem je dodavatelská společnost. Jednotlivé metodiky obsahují řadu společných přístupů a naopak se liší v některých specifických činnostech nebo jejich řazení v harmonogramu projektu tak, aby zavedení informačního systému proběhlo s menší časovou náročností.

Základem úspěšného projektování je pochopit, čím se liší od jiných manažerských činností, co je spojuje a naopak odlišuje od ostatní projektové činnosti v organizaci.

IT projekt charakterizují čtyři společně se vyskytující znaky s následujícími specifiky:
- Cíl projektu je vždy trojrozměrný, a to z hlediska nákladů, obsahu, resp. cílů projektu a časového harmonogramu (tzv. trojimperativ projektu).
- Projekt je jedinečný tím, že se při jeho řešení sestavuje unikátní tým lidí.
- IT projekt může být neopakovatelný (One-to-One) či do určité míry a v určitých rysech opakovatelný (One-to-Many).
- IT projekty jsou pevně časově vymezené s výjimkou kontinuální inovace (DW, postupná tvorba datových tržišť) nebo systematicky inovovaného projektu na základě
---
Stejně jako v jiných podnikových oblastech, tak i při realizaci IT projektů představují nejslabší článek lidé. Jsou totiž omylní, nepozorní, vnášejí do racionální projektové činnosti emoce nebo špatně chápou prezentovaná fakta. Lidé vstupují do IT projektu již před jeho faktickým zahájením, dále pak samozřejmě ve fázi implementace, ostrého provozu a následné podpory. Jednotlivé etapy ovlivňují různé skupiny lidí, přičemž jejich vlivy se navzájem překrývají
---
Samostatná kapitola přináší souhrn doporučení věnovaných strategickým a taktickým rozhodnutím pro předimplementační fázi. Tato doporučení byla připravena na základě podrobného průběžného zkoumání 102 výrobních a obchodních organizací, které jsme uskutečnili v letech 2002 až 2010.
---
Ke zjištění aktuálního stavu a návrhu opatření je vhodné ještě v předimplementační fázi provést personální audit. Jeho výsledky by se pak měly promítnout do změn v organizační struktuře, přerozdělení pracovních rolí a kompetencí.
---
V kapitole o procesním řízení bylo řečeno, že interním procesem myslíme takový proces, nad nímž má management plnou kontrolu, je tedy jeho vlastníkem. K těmto klíčovým interním procesům patří:
výroba
nákupní, prodejní, (vnitřní) výrobní logistika
lidské zdroje
ekonomika
---
Řízení ekonomiky je typický podpůrný proces, který nepřidává hodnotu, nemá externí zákazníky a negeneruje tržby. Systém řízení ekonomického procesu založený jen na informacích z finančního účetnictví by nebyl schopen plnit požadavky podniku pohybujícího se v proměnlivém prostředí. Pohled do minulosti (feed-back) je třeba doplnit predikcí budoucích událostí (feed-forward).
---
Základním předpokladem efektivního provozu dodavatelského řetězce (Supply Chain), a tedy generování hodnoty v síťové struktuře, je fungující podniková logistika.
Logistika přitom není totéž co Supply Chain, i když si to mnoho lidí myslí. Stejně tak nelze zaměňovat s dodavatelským řetězcem pojem distribuce.
---
Z hlediska vymezení ERP koncepce hovoříme o interním logistickém procesu, který dále dělíme na
nákupní, prodejní a výrobní logistiku. O posledně jmenovaném subprocesu nyní podrobněji hovořit nebudeme, neboť je popsán z různých pohledů v několika případových
studiích této knihy.
---
Orientace na potřeby a ziskovost zákazníků generuje poptávku po automatizaci externích procesů (obchodu, marketingu, servisních služeb a řízení kontaktů), a tedy po uplatnění CRM systému. Předpokládá ale, že:
1. Porozumíme potřebám zákazníků.
2. Dokážeme je vhodně segmentovat do skupin.
3. Přizpůsobíme těmto skupinám produktovou nabídku a doprovodné služby.
4. Dokážeme rozhodnout o prioritách při automatizaci externích procesů.
5. Porozumíme fungování dodavatelského řetězce, což znamená, že:
- a. dokážeme správně určit strategickou pozici organizace v rámci řetězce,
- b. umíme defi novat procesy, které přímo ovládá naše organizace, a procesy, které sdílíme s ostatními subjekty v řetězci,
- c. dokážeme určit, které z těchto procesů fungují na principu tlaku a které na principu tahu,
- d. pochopíme, jak funguje objednávkový cyklus, který probíhá mezi naší organizací a zákazníkem, a čím je tento cyklus (proces) ovlivňován.
---
Procesní pohled na CRM - Jako CRM procesy souhrnně označujeme ty externí procesy, které jsou součástí obchodního cyklu. Obchodní cyklus je významově širší pojem než objednávkový cyklus, který probíhá mezi zákazníkem a prodejcem s cílem přijetí a vyřízení objednávky
---
CRM systém jako součást CRM koncepce je založen na třech základních kamenech: komunikaci, operativním řízení CRM procesů a analýze zpracovávaných dat. Tyto složky musí být vzájemně propojené a vyvážené.
---
Prvořadým cílem nasazení CRM systému by mělo být vytvoření automatizovaných procesů, směřujících k efektivnímu rozvrstvení zákazníků tak, aby je fi rmy mohly využít pro stanovení podnikových strategií v celé jejich hierarchii (
zpětný informační tok). Jedná se nejen o evidenci kontaktů, jejich četností, způsobu uskutečnění a řešených problémů, ale také o analýzu, vyvození závěrů a jejich zobecnění pro redefi nici stávajících strategií
---
Analytickou funkcionalitu CRM zabezpečují aplikace typu BI (Business Intelligence) a CI (Customer Intelligence). BI zpracovávají data z interních transakčních systémů (ERP, SCM apod.), CI představují soubor aplikací úzce svázaných s CRM, které shromažďují a analyzujíinformace z interakcí se zákazníky. Pojem CI (Customer Intelligence) lze přitom snadno zaměnit s CIS (Competitive Intelligence System) často uváděným zkráceně právě jako CI.
---
Ve srovnání s databází provozního (transakčního) systému je datový sklad v podstatě výhradně orientován na vyhledávání a přidávání dat tak, aby mohl umožnit analytickou funkci. V datových skladech jsou uložena především historická data (poměr historických a aktuálních dat se obvykle odhaduje na 7:3). To umožňuje jedinečný, prostřednictvím jiných podnikových systémů nedostupný pohled na data. Jejich analýzy pak na základě historického srovnávání nabývají smysl. Přitom nám nesmí uniknout stěžejní úkol datového skladu, kterým je podpora plánování a řízení firmy, a to nejen na strategické úrovni
---
Z výše uvedené definice vyplývají tyto dva zásadní poznatky:
1. Moderní MIS neslouží pouze k podpoře strategického rozhodování. Výsledky analýz dat z provozních aplikací jsou velmi často používány i při operativní činnosti. Stávají se tak nedílnou součástí podpory řízení podnikových procesů.
2. Moderní MIS vyžaduje odlišný pohled na jeho zakomponování do podnikové architektury, budování i funkční požadavky.
3. Moderní MIS je šířeji vymezený pojem než datový sklad, na což poukážeme v kapitole IX/4, pojednávající o zakomponování MIS do podnikové architektury
---
S vývojem informačních technologií se postupně stírají rozdíly mezi klasickým pojetím datového skladu a modelem transakčního systému. Mnoho organizací využívá OLAP nástrojů pracujících přimo nad ERP nebo CRM systémem. Dříve to nebylo možné, ať už z důvodu přílišného zatížení transakčního systému náročnými analytickými dotazy nebo potřeby „mít po ruce“ technicky zdatného analytika, který by pro manažera-ekonoma takový dotaz vytvořil.
---
Možnost operativní práce s daty tak u uživatelů analytických systémů jednoznačně převážila nad úvahami o způsobu jejich uložení.
Odklon od technologického pojetí podpory manažerského rozhodování umožní lépe se zaměřit na přímý vztah mezi strategickou a operativní úrovní řízení a její podporou IS/ICT
---
Manažerské informační systémy mohou zaujímat v podnikové architektuře v zásadě dvojí pozici. Ta běžněji se vyskytující spočívá v tom, že MIS představuje samostatnou funkční jednotku, která je plněna daty z jednotlivých transakčních systémů.
---
Pro rozhodování vrcholového managementu je však zapotřebí rychle zajistit spolehlivé informace, vytvářející obraz „jedné nezpochybnitelné pravdy“. Jak je ale získat z nekonzistentních dat rozptýlených v různých podnikových aplikacích?
---
Kromě vzniku nadbytečných nákladů má roztříštěná infrastruktura dopad i na celkovou efektivnost zpracování informací v organizaci. Extrémně vysoké nároky jsou kladeny především na pružné přizpůsobování podnikových procesů, a to samozřejmě za plné podpory informačního  systému
---
Při interakci se zákazníkem by měl obchodník disponovat širokou škálou informací. Ty by měly odrážet nejenom povědomí o segmentu trhu, z něhož zákazník pochází (např.úroveň koupěschopnosti, podle níž bude moci obchodník využít techniky cross-selling a up-selling), ale také doposud provedené transakce s tímto konkrétním zákazníkem
---
Účetní a ekonomické systémy jsou většinou nastaveny pro snadné zadávání údajů, nikoliv pro jejich vyhledávání a analytické zpracovávání. Je tedy nutné zajistit holistický (celostní) pohled na podniková data, což lze označit za další důležité integrační téma
---
Dalším integračním tématem je bezesporu
procesní orientace, resp. procesní pohled. Integrační platforma umožní modelovat podnikové procesy, nastavovat pravidla a workflow Integrační platforma umožní vytvořit nové procesy.  Ve stávajících neintegrovaných aplikacích je třeba mít indexování dat jak uvnitř každé z nich, tak také mimoně.
---
EAI platforma umožňuje uskutečnit propojení
na principu middlewaru. Slouží jako sdílené místo, na nějž jsou zasílána data z jednotlivých aplikací a kde jsou také transformována a předána ke zpracování ve srozumitelném formátu. EAI řešení zabezpečuje přenos dat asynchronně. Data jsou totiž umístěna „ve frontě“ middlewaru. Příslušná transakce se pak může uskutečnit bez nároku na okamžité propojení zdrojové a cílové aplikace. Samotná integrace prostřednictvím EAI platformy pak může probíhat na úrovni:
- datové
- uživatelského rozhraní
- aplikačního rozhraní
- obchodní logiky
Využití integrace na konkrétní úrovni by pak mělo být odrazem potřeb zákaznické organizace a vlastností integrovaných aplikací.
---
Východiskem z příliš těsné a složité integrace je
koncept servisně orientované architektury (SOA – Service Oriented Architecture). Tato architektura je zaměřena na opakované a sdílené poskytování služeb za použití takových standardů, které tuto spolupráci umožní. Služba – autonomní část softwaru – slouží k plnění přesně definované úlohy a je dostupná po síti. SOA v sobě zahrnuje v podstatě ty nejlepší praktiky z oblasti návrhu, vývoje, provozu a integrace aplikací. Těžko bychom dnes k tomuto standardu hledali jinou alternativu. SOA jako ucelený koncept vede společně s webovými službami k vývoji tzv. kompozitních aplikací, čímž spojuje dvě dříve oddělené oblasti – vývoj a integraci aplikací.
---
Výběr EAI platformy závisí na její schopnosti využít SOA a webové služby, vytvářet a integrovat nové procesy. Významný podíl na EAI představují rozsáhlá komponentová řešení. Jednotlivé komponenty EAI jsou pak orientovány vždy na specifický problém integrace. Nasazují se např. za účelem integrace různorodých prostředí, aby zajistily rychlý přenos dat a dokumentů. Nelze opomenout ani podporu vrcholového rozhodování. Může fungovat buď na základě využití nástrojů Business Intelligence, tedy na hloubkových analýzách dat, nebo může vycházet z kontinuálního sběru dat ze všech integračních komponent a jejich přiřazování definovaným ukazatelům (KPI). Pomocí KPI pak mohou zodpovědní manažeři sledovat chod celého podniku.
---
Univerzální integrační platforma by měla splňovat následující požadavky:
Schopnost aplikační integrace, která umožňuje zakomponování a vývoj kompozitních aplikací.
- Integrace dat napříč celou organizací.
- Monitoring a modelování procesů.
- Práce se zprávami a jejich synchronizace.
- Flexibilní reakce na události, schopnost okamžité Business Intelligence.
- Oddělení funkcionality systému, a to jak od datové struktury, tak především od procesu uživatelské interakce.
- Jasné definování funkcionality systému jako funkce nebo služby, aby ji mohl volat kdokoliv, kdo bude schopen přečíst si její definici.
- Podpora SOA, která umožní opakované a sdílené poskytování služeb za použití standardů.
---
Autoři knihy představují malý, ale perfektně sehraný a výkonný tým zkušených praktiků a zdatných pedagogů a teoretiků.
doc. Ing. Petr Sodomka, Ph.D., MBA, je spoluzakladatelem a předsedou Centra pro výzkum informačních systémů – odborné sekce České společnosti pro systémovou integraci a jednatelem poradenské společnosti CVIS Consulting. Působí rovněž v akademické sféře jako vysokoškolský učitel a výzkumný pracovník.
Ing. Hana Klčová, Ph.D., je spoluzakladatelkou Centra pro výzkum informačních systémů – odborné sekce České společnosti pro systémovou integraci a šéfredaktorkou portálu CVIS.CZ. Pracuje rovněž jako analytička poradenské společnosti CVIS Consulting a vysokoškolská učitelka.

doc. Arnošt Katolický,
17. října 2011.
 

 

doc.aka(@)akamonitor.cz