DODATEK K RECENZI

Peter Senge věnoval velkou pozornost studiu myšlenek Dr. Deminga, který zemřel v roce 1993. Prvky Demingových „Hlubokých znalostí“ vedly k nejpoužívanějšímu způsobu představení pěti disciplín učení, způsobu, který nebyl v době dokončení původní verze Sengeho knihy zřejmý. Těchto pět disciplín představuje přístupy (teorie a metody) rozvoje tří hlavních zdrojů učení: pěstování aspirací, rozvíjení hloubavého rozhovoru a poznání složitosti (komplexity). Senge vyšel z myšlenek původní verze knihy, že základní jednotkou procesu učení v organizaci jsou pracovní týmy (lidé, kteří potřebují jeden druhého k tomu, aby dosáhli výsledku), a začal o nich hovořit jako o „hlavních zdrojích učení týmů“. Senge se po smrti dr. Deminga věnoval mnoho let úvahám a rozhovorům s kolegy o tom, čím je tvořen převládající systém řízení, jak ho chápal Deming, a nakonec došel k osmi základním prvkům:
- Řízení podle měřítek
- Kultury založené na udržování povolnosti
- Řízení výsledků
- „Správné odpovědi“ oproti „chybným odpovědím“
- Uniformita
- Předvídatelnost a kontrolovatelnost
- Nepřiměřená soutěživost a nedůvěra
- Ztráta celku

Následují citace vybraných partií knihy:
- Otevřenost, promýšlení zkušeností, hlubší rozhovory, osobní mistrovství a sdílené vize ve všech těchto prostředích jedinečným způsobem podněcují změny; zásadní význam má pak poznání systémových příčin těchto problémů.
- Převládající systém řízení je ve své podstatě oddán prostřednosti. Nutí lidi pracovat stále usilovněji, aby vynahradil to, že není s to využít týmového ducha a kolektivního vědění, jež jsou charakteristické pro ty nejlepší podoby spolupráce.
- Již dávno nestačí, aby se za celou organizaci učila jediná osoba, ať se jmenuje Ford nebo Sloan, Watson nebo Gates. Organizace, které v budoucnosti skutečně vyniknou, budou ty, jež přijdou na to, jak ke svému prospěchu využít soustředěného zaujetí lidí na všech organizačních úrovních a jejich schopnosti se učit.
- To, co bude zásadním způsobem odlišovat učící se organizace od tradičních autoritativních „kontrolujících“ organizací, bude mistrovské zvládnutí určitých základních disciplín. Právě proto mají „disciplíny učící se organizace“ životně důležitý význam.
- Dnes jsem přesvědčen o tom, že se postupně spojuje pět nových dílčích technologií, které přivodí inovaci učících se organizací. Přestože byly vyvinuty odděleně, věřím, že se potvrdí, že každá z nich má kritický význam pro úspěch těch zbývajících, stejně jako je tomu u všech souborných celků. Každá z nich poskytuje životně důležitý rozměr vytváření organizací, které se dokáží opravdu „učit“ a dokáží nepřetržitě zvyšovat svou schopnost realizovat své nejvyšší aspirace:
- Systémové myšlení je pojmovým rámcem, souborem znalostí a nástrojů, jenž byl vytvořen během minulých padesáti let, aby projasňoval celkové strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je účinně měnit.
- Osobní mistrovství. Osobní mistrovství je disciplínou nepřetržitého projasňování a prohlubování vlastní osobní vize, soustřeďování zdrojů energie, rozvíjení trpělivosti objektivního vnímání skutečnosti. Jako takové je významným základním kamenem učící se organizace – duchovním základem učící se organizace.
- Mentální modely. Mentální modely jsou hluboce zakořeněné předpoklady, zobecnění či dokonce názorné představy nebo obrazy, jež ovlivňují to, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme.
- Utváření společně sdílené vize. Pokud můžeme o nějaké myšlence související s vedením a s vůdcovstvím říci, že podněcuje organizace již po celá tisíciletí, potom je to schopnost udržovat společně sdílený obraz budoucnosti, o jejíž vytvoření usilujeme.
- Týmové učení.  Východiskem disciplíny týmového učení je „dialog“, schopnost členů týmu odložit všechny předpoklady a domněnky a zahájit skutečné „společné přemýšlení“. Dialog, dia-logos pro Řeky znamenal voly tok myšlenek ve skupině lidí, který jí dovoloval odkrývat poznatky, jichž její členové nemohli dosáhnout samostatně.

P. Senge upozorňuje na potřebu osvojování si schopnosti rozpoznávat strukturní vzorce interakcí, jež probíhají v týmech a které brání učení. Ve způsobu činnosti týmu bývají často hluboce zakořeněny vzorce obranných postojů. Pokud zůstanou nerozpoznány, brání učení. Pokud budou naopak odhaleny a tvořivým způsobem vyneseny na povrch, mohou učení urychlovat.
- Týmové učení má životní význam, neboť týmy, a nikoli jednotlivci představují základní učící se jednotky moderních organizací. To je základ; a dokud se nedokáží učit týmy, nemůže se učit ani organizace.
- Praktické uplatňování nějaké disciplíny se liší od napodobování vzorů. Velice často jsou inovace v oboru managementu popisovány s ohledem na „nejlepší dokumentované postupy“ takzvaných předních firem. Jsem přesvědčen o tom, že srovnávání se s nejlepšími praktickými postupy může lidem otevřít oči ohledně toho, co je možné, avšak stejně tak může přinést více zla než užitku, když vede k postupnému napodobování a ke hře na honěnou.
- To, že se pětice disciplín rozvíjí jako soubor, má zásadní význam. Klade to zároveň značné nároky, neboť je mnohem obtížnější integrovat nové nástroje než je uplatňovat samostatně, jeden nezávisle na druhém. Přínosy toho jsou ale obrovské.
- Proto je pátou disciplínou systémové myšlení. Je to disciplína, která ostatní disciplíny integruje, slučuje je do jednoho soudržného celku teorie a praxe. Díky němu se z nich nestávají ojedinělé triky nebo nejnovější módní trendy organizační změny. Bez systémové orientace nemůže být ani řeči o motivaci ke zkoumání vzájemných závislostí jednotlivých disciplín. Tím, že každou z ostatních disciplín povyšuje na novou úroveň, nám neustále připomíná, že celek je více než souhrn jeho částí.
- Avšak systémové myšlení k tomu, aby dosáhlo plného rozvinutí svých možností, také vyžaduje disciplíny utváření společně sdílené vize, mentálních modelů, týmového učení a osobního mistrovství. Vytváření společné vize posiluje dlouhodobé zaujetí. Mentální modely se zaměřují na otevřenost, která je potřebná k tomu, abychom dokázali vynést na světlo nedostatky ve způsobu, jímž v současnosti vnímáme svět. Týmové učení rozvíjí schopnost skupin lidí nacházet za jejich jednotlivými osobními pohledy ještě širší a celistvější obraz. A osobní mistrovství upevňuje osobní motivaci k tomu, nepřetržitě poznávat, jak naše jednání ovlivňuje náš svět. Bez osobního mistrovství jsou lidé natolik reaktivním rozpoložením mysli („někdo jiný/něco jiného je strůjcem mých problémů‘*), zeje systémová perspektiva hluboce ohrožuje.
- Systémové myšlení umožňuje porozumět i tomu nejjemnějšímu aspektu učící se organizace – novému způsobu, jímž jednotlivci vnímají sebe a svůj svět. Podstatou učící se organizace je změna myšlení – přechod od vnímaní sebe sama jako bytosti oddělené od světa k pochopení své osobní spojitosti se světem, od vnímání problémů jako nepříjemností, jež nám působí někdo jiný nebo něco jiného „někde vně nás“, k poznání, jak naše vlastní jednání vytváří problémy, které zakoušíme.
- Učící se organizace je místo, v němž lidé nepřetržitě poznávají, jak vytvářejí svou skutečnost. A jak ji mohou měnit.
- Základní význam „učící se organizace“ – organizace, která nepřetržitě zvyšuje svou schopnost vytvářet vlastní budoucnost. Takové organizaci pak pouhé přežití rozhodně nestačí. „Učení umožňující přežít“ či to, čemu se mnohem častěji říká „adaptivní učení“, musí doprovázet „učení k tvořivosti“, učení, které zvyšuje naši schopnost tvořit.

Velkou pozornost věnuje P. Senge problematice uplatnění myšlenek v praxi Velice často se stávalo, že ty nejsmělejší experimenty s organizacemi ztroskotávaly. Samostatnost místních jednotek někdy přinášela taková podnikatelská rozhodnutí, která byla ničivá pro organizaci jako celek. Úsilí o „budování týmů“ se soustřeďovalo na zlepšování vztahů mezi lidmi, kteří často měli dosud ještě hluboce odlišné mentální modely podnikového systému.

Další zkušenosti vedly  P. Sengeho k rozšíření původního zaměření  rozboru na vrcholové vedoucí pracovníky, neboť se dostatečně zřejmě prokázalo, že základní disciplíny systémového myšlení, osobního mistrovství, mentálních modelů, týmového učení a sdílené vize jsou stejně tak závažné i pro učitele, pracovníky místní správy a volené zástupce, pro studenty i pro rodiče. Všichni byli součástí „organizací“ jejichž potenciálu pro vytváření vlastní budoucnosti nebylo zatím využito. Všichni cítili, že využití tohoto potenciálu vyžaduje rozvoj jejich osobních schopností, to znamená další učení.
- Dnes žijeme v nebezpečné době, v níž přetrvávají poruchy učení, a to i se svými následky. P. Senge je přesvědčen o tom, že pětice disciplín učící se organizace může účinkovat jako lék na tyto poruchy učení. Avšak ze všeho nejdříve musíme tyto poruchy učení nahlédnout mnohem jasněji, neboť se velice často ztrácejí ve vřavě a halasu každodenních událostí.
- Systémová perspektiva nám říká, že pokud chceme porozumět důležitým problémům, musíme se dívat dál než na chyby jednotlivců nebo nepřízeň štěstěny. Musíme odhlížet od znaků a projevů osobností a od událostí. Musíme nahlédnout do zásadních struktur, jež utvářejí jednání jednotlivců a vytvářejí podmínky, v nichž se výskyt událostí určitých typů stává pravděpodobným.

P. Senge se zabývá podrobně i problematikou struktur. Klade si otázky jako:
Co to přesně znamená, když říkáme, že struktury vytvářejí určité vzorce chování? Jak lze takové řídící struktury rozpoznat? Jak by nám takové poznání mohlo pomoci ve snaze být úspěšnějšími v rámci složitého systému?  Odpovědi na tyto otázky tvoří významnou část jeho teorie a představují základ praktických rozhodování.
- Důvod, proč mají strukturní vysvětlení takový význam, tkví v tom, že pouze ona odhalují základní příčiny chování v té rovině, v níž mohou být vzorce chování změněny. Struktura utváří chování a změna základních struktur může přinést různé vzorce chování.

Podrobné se autor věnuje zákonům páté discipliny.
V této části knihy najdete např. následující dílčí témata:
- Příčinou dnešních problémů jsou včerejší „řešení“
- Čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět
- Chování se zlepšuje předtím, než se začne zhoršovat
- Snadná východiska z obtížné situace obvykle vedou zpět
- Léčba může být horši než onemocnění
- Rychlejší bývá pomalejší
- Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani v prostoru
- Malé změny mohou přinést velké výsledky – avšak oblastí, v nichž je jejich účinek nejvyšší, jsou často ty nejméně zřejmé
- Můžete nechat vlka, aby se nažral, a koza může zůstat celá, ale ne současně
- Když rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony
- Na nikoho a na nic nesvalujte vinu

Systémovému myšlení říká P. Senge „pátá disciplína“ proto, že je pojmovým jádrem, které leží v základu všech pěti disciplín učení, jež popisuje tato kniha. Všechny se zabývají změnou myšlení, přechodem od vnímání částí k vnímání celků, od pohledu na lidi jako na bezmocné reaktivní bytosti k jejich vnímání jako aktivnich spolutvůrců vlastní skutečnosti, od reagování na současnost k vytváření budoucnosti. Bez systémového myšlení neexistuje ani pobídka, ani nástroj integrace disciplín učení, jakmile jsou zavedeny do praxe. Jako pátá disciplína je systémové myšlení základem toho, jak učící se organizace přemýšlejí o svém světě.
- Když má totéž jednání zásadně odlišné krátkodobé a dlouhodobé účinky, je to případ dynamické složitosti. V případě, že nějaký krok vyvolává jeden soubor následků v jednom místě a velice odlišný soubor následků v jiné části systému, jde o dynamickou složitost. Pokud zřejmé zásahy přinášejí nezřejmé následky, setkáváme se zde s dynamickou složitostí.

Podstata disciplíny systémového myšlení spočívá ve změně myšlení:
- Ve schopnosti vnímat spíše vztahy než lineární řetězce příčin a následků;
- Ve schopnosti vnímat spíše procesy změny než okamžité stavy.
- Ukazuje se, že máme latentní dovednosti systémového myšlení, které ale tradiční soustava vzdělávání v duchu lineárního myšlení rozvíjí nedostatečně nebo je dokonce i potlačuje.
- Existuje mnoho situací, v nichž jednoduchý lineární popis postačí a kde by pátrání po zpětnovazebních procesech bylo ztrátou Času. Avšak nikoli tehdy, když řešíte problémy dynamické složitosti.
- Zásadní „informační problém“, jemuž musí manažeři čelit, nespočívá v tom, že by měli nedostatek informací, nýbrž v tom, že jich mají příliš mnoho. To, co potřebujeme nejvíce, jsou prostředky, jež nám umožní poznat, co je a co není důležité, na které proměnné se soustředit a kterým věnovat méně pozornosti – a potřebujeme prostředky, které nám umožní dosáhnout tohoto poznání tak, že si je budou moci společně osvojit skupiny nebo týmy.
- Zvládnutí jazyka systémového myšlení vyžaduje ostatní doplňující disciplíny učení. Každá z nich přispívá významnými zásadami a nástroji, které zvyšují schopnost jednotlivců, týmů a organizací přejít od převážně lineárního pohledu na svět k systémovému pohledu na svět a k systémovému jednání.
- „Osobní mistrovství“ je výraz, který používáme pro disciplínu osobního růstu a učení. Lidé s vysokou úrovní osobního mistrovství nepřetržitě zvyšují svou schopnost dosahovat v životě takových výsledků, o něž skutečně stojí. Z jejich úsilí o nepřetržité učení povstává duch učící se organizace.
- Pokud lidé nesdílejí společnou vizi a společné mentální modely podnikové skutečnosti, v níž působí, posilování jejich pravomocí jen zvýší organizační napětí a ztíží úlohu vedení se zřetelem k udržování soudržnosti a jednotného směru. To je důvod, proč je disciplínu osobního mistrovství třeba vždy vnímat jen jako jednu ze souboru disciplín učící se organizace.

Velkou pozornost věnuje P. Senge mentálním modelům.
- Systémové myšlení bez disciplíny mentálních modelů ztrácí mnoho ze své účinnosti. Tyto dvě disciplíny jdou přirozeně ruku v ruce, protože jedna se soustřeďuje na odhalování skrytých předpokladů a druhá na to, jak změnit stavbu těchto předpokladů.
- Současné výzkumy ukazují, že většina našich mentálních modelů je ze systémového hlediska velice často chybná.
- Přínos integračního propojení systémového myšlení a mentálních modelů nebude konečně spočívat jen ve zdokonalení našich mentálních modelů (toho, co si myslíme), ale i v tom, že změníme způsoby svého myšlení: že se přeneseme od mentálních modelů, které jsou určovány jednorázovými událostmi, k mentálním modelům, v nichž se promítají dlouhodobé vzorce změny a základní struktury, jimiž jsou tyto vzorce vytvářeny.
- Mentálním modelům, které se dnes uplatňují v závažných případech rozhodováni, dominuje „lineární myšlení“. Učící se organizace budoucnosti budou zakládat svá klíčová rozhodnutí na sdíleném poznání vzájemných vztahů a strukturních vzorců změny.
- Sdílená vize není nějaká myšlenka. Není to dokonce ani nějaká významná myšlenka, jako je třeba myšlenka svobody. Je to spíše síla lidských srdcí, síla strhující a úchvatně mocná. Vize může být podnícena nějakou myšlenkou, avšak jakmile je přenesena dále – pokud je natolik působivá, aby získala podporu více než jedné osoby – v žádném případě již nejde o pouhou abstrakci. Je hmatatelná. Lidé ji začínají vnímat, jako by měla samostatnou existenci. V lidských záležitostech existuje jen málo tak působivých sil, jako je sdílená vize, pokud sejí ovšem vůbec nějaká jiná vyrovná. - Vize se šíří jako důsledek posilujícího procesu projasňování, nadšení, komunikace a oddanosti. Když lidé o vizi hovoří, vize se projasňuje. A jak se vize projasňuje, roste i nadšení pro její přínosy.

P. Senge je přesvědčen o tom, že disciplíně vytváření sdílené vize se nedostává zásadního ukotvení, pokud v praxi nevychází ze systémového myšlení. Vize maluje obraz toho, co chceme vytvořit. Systémové myšlení ukazuje, jak jsme vytvořili to, co v současnosti máme.
- Týmové učení v rámci organizací má tri kritické rozměry. Za prvé je třeba pronikavého rozmýšlení o složitých problémech. V tomto směru se týmy musí naučit využívat svého myšlenkového potenciálu, aby opravdu „více hlav více vědělo“. Druhým rozměrem je potřeba vynalézavého a koordinovaného jednání.  Třetím rozměrem je role členů týmu vzhledem k jiným týmům. Například většina aktivních opatření týmů vrcholového vedení se ve skutečnosti realizuje prostřednictvím jiných týmů.
- Součástí disciplíny týmového učení je zvládání umění vést dialog a diskutovat, což jsou dva jedinečné způsoby, které týmy používají k vedení rozhovorů.
- Dokud nebudeme disponovat spolehlivými metodami vytváření týmů, které se dokáží společně učit, jejich výskyt bude i nadále jen výsledkem náhodné shody okolností. To je důvod, proč zvládnutí týmového učení bude kritickým stupněm vytváření učících se organizací.

Velkou pozornost věnuje P. Senge problematice týmového učení.
V knize najdete charakteristiku discipliny týmového učení, úvahu o dialogu a diskuzi, a sporu a obranných rutinách, o učení se tomu, Jak „se cvičit“.
- Nástroje systémového myšlení jsou důležité také proto, že v podstatě všechny prvořadé úkoly týmů vedení – tvorba strategie, formulování vizí, tvorba plánu a organizačních struktur – vyžadují schopnost vyrovnávat se s obrovskou složitostí. V případě této složitosti navíc nejde o nějaký neměnný stav. Každá situace je nepřetržitým plynutím.
- V současnosti existuje několik nástrojů a systémů, které představují alternativy tradičního účetnictví jako jazyka podnikání. Patří k nim analýza konkurenční situace, přístup „úplné jakosti“ a - přestože jejich rozšíření není tak velké – metody scénářů.
- Potenciálně účinný základ jazyka, s jehož pomocí se mohou týmy vedení produktivním způsobem vyrovnávat se složitostí, nabízejí systémové archetypy.
- Co se změnilo, je naštěstí to, že dnes máme k dispozici mnoho příkladů úspěšných prototypů v mnoha různých odvětvových a kulturních kontextech.

Velmi cenný je obsah kapitoly pojednávající o strategii.
Kapitola začíná přehledem toho, co to znamená myslet strategicky – jaké jsou základní záměry a na co se máte soustředit – a potom vykládá a názorně osvětluje osm různých strategií, jimiž se lidé v různých prostředích řídí.
- Cyklus hlubokého učení zahrnuje pět prvků. Zkušené vůdčí osobnosti každému z nich věnují při vytváření kultury učení náležitou pozornost: jsou to přesvědčení a předpoklady, zavedené praktické postupy, dovednosti a schopnosti, sítě vztahů a uvědomění a vnímavost.
- Aby lidé mohli popsat cíle svého směřování způsobem, jenž bude odpovídat jejich kontextu, musí jako součást formulování a rozvoje vlastních strategií a vůdčích praktických postupů objevit svůj vlastní jazyk. To, jak o své práci hovoříme, je důležité. Klíčový význam ale má naše osobní cesta přemýšlení, experimentování a osvojování si větší otevřenosti, nikoli slova, která používáme. Záleží na skutečnosti, kterou vytváříme, nikoli na tom, jak ji označujeme.
- Systémové občanství začíná tím, že dokážeme vidět systémy, jež utváříme a které naopak utvářejí nás. Dokud nepostřehneme rozsáhlejší strukturní vzorce a svůj vlastní podíl na jejich vytváření. Jakmile je jednou zahlédneme, začnou nám být zřejmé i nové alternativy.
Autor je přesvědčen o tom, že většinu významných vůdčích osobností v příštích desetiletích nebudou tvořit ti, o nichž jsme se domnívali, že by jimi být měli. Nový řád věcí musí prosazovat nový řád vůdců. Není divu, že kdekoli vidíme nový systém řízení, který začíná zapouštět kořeny, vidíme vůdčí osobnosti, jež se vynořují z periférie – jsou to lidé, kteří nepřicházejí z tradičních center moci
V závěrečné části knihy soustřeďuje autor pozornost na komplexní přístup k problematice. Kapitolu nazval přímo: „Nedělitelný celek“.

Kniha obsahuje 3 dodatky.  Překvapuje mne, že je hovořeno o dodatcích. Zejména 3. dodatek považuji pro komplexní pochopení problematiky za velmi přínosné. Jde zejména o model t. zv. „U-procesu“. Jelikož mám ve zvyku číst odborné knihy od konce, pomohlo mi to v lepším chápání souvislostí páté discipliny se základními čtyřmi disciplinami.
O každé z pěti disciplín učení můžeme uvažovat ve třech různých rovinách:
- Praktické postupy: to, co děláte.
- Zásady: vůdčí myšlenky a poznatky.
- Podstaty: stav, jejž prožívají ti, kteří si osvojili vysoké úrovně mistrovství v příslušné disciplíně.

Systémové myšlení vyžaduje používání „systémových archetypů“, aby bylo možné poznat struktury, které leží v základech složitých situací. Osobní mistrovství předpokládá „projasňování osobní vize“ a „udržování tvůrčího napětí“ při souběžném soustředění na vizi a na současnou skutečnost, přičemž napětí, které mezi nimi vzniká, se umožňuje vytvářet energii podporující dosažení vize. Součástí práce s mentálními modely je rozlišování mezi přímými zkušenostními „daty“ a zobecněními či abstrakcemi, k nimž na základě těchto údajů docházíme.
- Praktické postupy jsou tím nejzřejmějším aspektem každé disciplíny. Na ně se také zaměřuje prvořadá pozornost jednotlivců či skupin, když se začínají nějaké disciplíně věnovat.
- Zásady, na nichž je příslušná disciplína založena, jsou důležité jak pro začátečníka, tak i pro mistra. Začátečníkovi pomáhají poznat myšlenkový základ disciplíny a pochopit její praktické postupy. Pro mistra představují orientační body, které mu pomáhají nepřetržitě vylepšovat praktické postupy, které jsou vlastní příslušné disciplíně, a vysvětlovat je ostatním.
- Podstaty disciplín jsou stavy, které přirozeně prožívají jednotlivci a skupiny, pro něž je charakteristické zvládnutí disciplín na mistrovské úrovni. Přestože je obtížné vyjádřit je slovy, jsou životně důležité pro plné pochopení významu a účelu každé disciplíny.
U-proces skupině umožňuje společně projít:
- Uvědoměním (sensing), které je hlubokým ponorem do mentálních modelů jejích příslušníků, jenž umožňuje vidět skutečnost, která není těmito modeiy filtrována;
- Zpřítomněním (presencing), jehož obsahem je přechod od tohoto uvědomění k hlubokému procesu jeho spojování s účelem a vizemi, a to na úrovni ednotlivců i kolektivu;
- Uskutečňováním (realizing), v němž jde o přípravu „prototypových“ iniciativ a o převedení vizí do podoby konkrétních pracovních modelů, shromažďování zpětné vazby, kterou přinesou, a jejich další úpravy.
- Přestože pětice disciplín lze využívat ve všech třech fázích U-procesu, přirozený důraz je na ně kladen v jeho odlišných oblastech. Postup „dolů“ v rámci procesu má na zřeteli zejména odložení pevně usazených mentálních modelů a zapojení do procesu kolektivního zkoumání, jež vychází z přímých zkušeností se systémem, a stejně tak i dialog vedený z mnoha různých úhlů pohledu na skutečnost. „Dno“ U-procesu je tvořeno osobním i společným ujasňováním vizí, zatímco pro „vzestupnou“ fázi U-procesu je charakteristické týmové učení spolu s nepřetržitým promýšlením a poznáváním mentálních modelů a vizí.
Se zřetelem k pěti disciplínám poskytuje U-proces jedinečný přístup k utváření vizí, neboť je umisťuje do samého svého „dna“, následně po prodlouženém procesu uvědomování. Cesta „vzhůru“ U-procesem, kterou zachycuje pravá část obrázku, muže vyžadovat všechny disciplíny, avšak zvláště významné je týmové učení, neboť skupina se společně učí tomu, jak vytvářet alternativní způsoby činnosti složitého systému, jež jsou jak praktické, tak i radikální.
Celou fází uskutečňování pak prostupují systémové myšlení, práce s mentálními modely a vize, neboť procesy uvědomování a zpřítomňování se nepřetržitě opakují. K tomu dochází ze dvou důvodů: 1. do „prototypování“ iniciativ se zapojují noví členové (a musí provést vlastní kroky uvědomování a zpntomňování); 2. lidé odkrývají nové fakty týkající se povahy systému na základě pokusů o provedení změny a prostřednictvím nepřetržitého nahlížení svých vizí, a mohou přijít na to, že se jejich vize mění.
- Skutečným smyslem procházení tímto procesem „vzhůru“ a celého U-procesu jako takového je formování schopnosti velkých a rozmanitých společenství vidět to, „co je“, a schopnosti utvářet a zavádět nové sociální systémy. Jde o učení se tomu, jak se učit a připravovat se pro složité vnitroorganizační a meziorganizační sítě.
---
Tento DODATEK je nedílnou součástí receze knihy "Pátá disciplina".

V Plzni dne 31. ledna 2010.
doc. Arnošt Katolický
ZPĚT na hlavní stranu recenze knihy "Pátá disciplina"