DODATEK K RECENZI
Peter Senge věnoval velkou pozornost studiu myšlenek
Dr. Deminga, který zemřel v roce 1993. Prvky
Demingových „Hlubokých znalostí“ vedly
k nejpoužívanějšímu způsobu představení pěti
disciplín učení, způsobu, který nebyl v době
dokončení původní verze Sengeho knihy zřejmý. Těchto
pět disciplín představuje přístupy (teorie a metody)
rozvoje tří hlavních zdrojů učení: pěstování
aspirací, rozvíjení hloubavého rozhovoru a poznání
složitosti (komplexity). Senge vyšel z myšlenek
původní verze knihy, že základní jednotkou procesu
učení v organizaci jsou pracovní týmy (lidé, kteří
potřebují jeden druhého k tomu, aby dosáhli
výsledku), a začal o nich hovořit jako o „hlavních
zdrojích učení týmů“. Senge se po smrti dr.
Deminga věnoval mnoho let úvahám a rozhovorům
s kolegy o tom, čím je tvořen převládající systém
řízení, jak ho chápal Deming, a nakonec došel k osmi
základním prvkům:
- Řízení podle měřítek
- Kultury založené na udržování povolnosti
- Řízení výsledků
- „Správné odpovědi“ oproti „chybným odpovědím“
- Uniformita
- Předvídatelnost a kontrolovatelnost
- Nepřiměřená soutěživost a nedůvěra
- Ztráta celku
Následují citace vybraných partií knihy:
- Otevřenost, promýšlení zkušeností, hlubší
rozhovory, osobní mistrovství a sdílené vize ve
všech těchto prostředích jedinečným způsobem
podněcují změny; zásadní význam má pak poznání
systémových příčin těchto problémů.
- Převládající systém řízení je ve své podstatě
oddán prostřednosti. Nutí lidi pracovat stále
usilovněji, aby vynahradil to, že není s to
využít týmového ducha a kolektivního vědění, jež
jsou charakteristické pro ty nejlepší podoby
spolupráce.
- Již dávno nestačí, aby se za celou organizaci
učila jediná osoba, ať se jmenuje Ford nebo Sloan,
Watson nebo Gates. Organizace, které v budoucnosti
skutečně vyniknou, budou ty, jež přijdou na to, jak
ke svému prospěchu využít soustředěného zaujetí lidí
na všech organizačních úrovních a jejich schopnosti
se učit.
- To, co bude zásadním způsobem odlišovat učící se
organizace od tradičních autoritativních
„kontrolujících“ organizací, bude mistrovské
zvládnutí určitých základních disciplín. Právě proto
mají „disciplíny učící se organizace“ životně
důležitý význam.
- Dnes jsem přesvědčen o tom, že se postupně
spojuje pět nových dílčích technologií, které
přivodí inovaci učících se organizací. Přestože byly
vyvinuty odděleně, věřím, že se potvrdí, že každá
z nich má kritický význam pro úspěch těch
zbývajících, stejně jako je tomu u všech souborných
celků. Každá z nich poskytuje životně důležitý
rozměr vytváření organizací, které se dokáží opravdu
„učit“ a dokáží nepřetržitě zvyšovat svou schopnost
realizovat své nejvyšší aspirace:
- Systémové myšlení je pojmovým rámcem, souborem
znalostí a nástrojů, jenž byl vytvořen během
minulých padesáti let, aby projasňoval celkové
strukturní vzorce a pomáhal nám chápat, jak je
účinně měnit.
- Osobní mistrovství. Osobní mistrovství je
disciplínou nepřetržitého projasňování a
prohlubování vlastní osobní vize, soustřeďování
zdrojů energie, rozvíjení trpělivosti objektivního
vnímání skutečnosti. Jako takové je významným
základním kamenem učící se organizace – duchovním
základem učící se organizace.
- Mentální modely. Mentální modely jsou
hluboce zakořeněné předpoklady, zobecnění či dokonce
názorné představy nebo obrazy, jež ovlivňují to, jak
si vykládáme svět a jak v něm jednáme.
- Utváření společně sdílené vize. Pokud
můžeme o nějaké myšlence související s vedením a
s vůdcovstvím říci, že podněcuje organizace již po
celá tisíciletí, potom je to schopnost udržovat
společně sdílený obraz budoucnosti, o jejíž
vytvoření usilujeme.
- Týmové učení. Východiskem disciplíny
týmového učení je „dialog“, schopnost členů týmu
odložit všechny předpoklady a domněnky a zahájit
skutečné „společné přemýšlení“. Dialog, dia-logos
pro Řeky znamenal voly tok myšlenek ve skupině lidí,
který jí dovoloval odkrývat poznatky, jichž její
členové nemohli dosáhnout samostatně.
P. Senge upozorňuje na potřebu osvojování si
schopnosti rozpoznávat strukturní vzorce interakcí,
jež probíhají v týmech a které brání učení. Ve
způsobu činnosti týmu bývají často hluboce
zakořeněny vzorce obranných postojů. Pokud zůstanou
nerozpoznány, brání učení. Pokud budou naopak
odhaleny a tvořivým způsobem vyneseny na povrch,
mohou učení urychlovat.
- Týmové učení má životní význam, neboť týmy, a
nikoli jednotlivci představují základní učící se
jednotky moderních organizací. To je základ; a
dokud se nedokáží učit týmy, nemůže se učit ani
organizace.
- Praktické uplatňování nějaké disciplíny se liší
od napodobování vzorů. Velice často jsou inovace
v oboru managementu popisovány s ohledem na
„nejlepší dokumentované postupy“ takzvaných předních
firem. Jsem přesvědčen o tom, že srovnávání se
s nejlepšími praktickými postupy může lidem
otevřít oči ohledně toho, co je možné, avšak stejně
tak může přinést více zla než užitku, když vede
k postupnému napodobování a ke hře na honěnou.
- To, že se pětice disciplín rozvíjí jako
soubor, má zásadní význam. Klade to zároveň
značné nároky, neboť je mnohem obtížnější integrovat
nové nástroje než je uplatňovat samostatně,
jeden nezávisle na druhém. Přínosy toho jsou ale
obrovské.
- Proto je pátou disciplínou systémové myšlení.
Je to disciplína, která ostatní disciplíny
integruje, slučuje je do jednoho soudržného
celku teorie a praxe. Díky němu se z nich nestávají
ojedinělé triky nebo nejnovější módní trendy
organizační změny. Bez systémové orientace nemůže
být ani řeči o motivaci ke zkoumání vzájemných
závislostí jednotlivých disciplín. Tím, že
každou z ostatních disciplín povyšuje na novou
úroveň, nám neustále připomíná, že celek je více než
souhrn jeho částí.
- Avšak systémové myšlení k tomu, aby dosáhlo plného
rozvinutí svých možností, také vyžaduje
disciplíny utváření společně sdílené vize,
mentálních modelů, týmového učení a osobního
mistrovství. Vytváření společné vize posiluje
dlouhodobé zaujetí. Mentální modely se zaměřují na
otevřenost, která je potřebná k tomu, abychom
dokázali vynést na světlo nedostatky ve způsobu,
jímž v současnosti vnímáme svět. Týmové učení
rozvíjí schopnost skupin lidí nacházet za jejich
jednotlivými osobními pohledy ještě širší a
celistvější obraz. A osobní mistrovství upevňuje
osobní motivaci k tomu, nepřetržitě poznávat, jak
naše jednání ovlivňuje náš svět. Bez osobního
mistrovství jsou lidé natolik reaktivním
rozpoložením mysli („někdo jiný/něco jiného je
strůjcem mých problémů‘*), zeje systémová
perspektiva hluboce ohrožuje.
- Systémové myšlení umožňuje porozumět i tomu
nejjemnějšímu aspektu učící se organizace – novému
způsobu, jímž jednotlivci vnímají sebe a svůj svět.
Podstatou učící se organizace je změna myšlení –
přechod od vnímaní sebe sama jako bytosti oddělené
od světa k pochopení své osobní spojitosti se světem,
od vnímání problémů jako nepříjemností, jež nám
působí někdo jiný nebo něco jiného „někde vně nás“,
k poznání, jak naše vlastní jednání vytváří
problémy, které zakoušíme.
- Učící se organizace je místo, v němž lidé
nepřetržitě poznávají, jak vytvářejí svou
skutečnost. A jak ji mohou měnit.
- Základní význam „učící se organizace“ –
organizace, která nepřetržitě zvyšuje svou schopnost
vytvářet vlastní budoucnost. Takové organizaci pak
pouhé přežití rozhodně nestačí. „Učení umožňující
přežít“ či to, čemu se mnohem častěji říká
„adaptivní učení“, musí doprovázet „učení
k tvořivosti“, učení, které zvyšuje naši schopnost
tvořit.
Velkou pozornost věnuje P. Senge problematice
uplatnění myšlenek v praxi
Velice často se stávalo, že ty nejsmělejší
experimenty s organizacemi ztroskotávaly.
Samostatnost místních jednotek někdy přinášela
taková podnikatelská rozhodnutí, která byla ničivá
pro organizaci jako celek. Úsilí o „budování týmů“
se soustřeďovalo na zlepšování vztahů mezi lidmi,
kteří často měli dosud ještě hluboce odlišné
mentální modely podnikového systému.
Další zkušenosti vedly P. Sengeho k rozšíření
původního zaměření rozboru na vrcholové vedoucí
pracovníky, neboť se dostatečně zřejmě
prokázalo, že základní disciplíny systémového
myšlení, osobního mistrovství, mentálních modelů,
týmového učení a sdílené vize jsou stejně tak
závažné i pro učitele, pracovníky místní správy a
volené zástupce, pro studenty i pro rodiče. Všichni
byli součástí „organizací“ jejichž potenciálu pro
vytváření vlastní budoucnosti nebylo zatím využito.
Všichni cítili, že využití tohoto potenciálu
vyžaduje rozvoj jejich osobních schopností, to
znamená další učení.
- Dnes žijeme v nebezpečné době, v níž
přetrvávají poruchy učení, a to i se svými
následky. P. Senge je přesvědčen o tom, že pětice
disciplín učící se organizace může účinkovat jako
lék na tyto poruchy učení. Avšak ze všeho
nejdříve musíme tyto poruchy učení nahlédnout mnohem
jasněji, neboť se velice často ztrácejí ve vřavě a
halasu každodenních událostí.
- Systémová perspektiva nám říká, že pokud
chceme porozumět důležitým problémům, musíme se
dívat dál než na chyby jednotlivců nebo nepřízeň
štěstěny. Musíme odhlížet od znaků a projevů
osobností a od událostí. Musíme nahlédnout do
zásadních struktur, jež utvářejí jednání jednotlivců
a vytvářejí podmínky, v nichž se výskyt událostí
určitých typů stává pravděpodobným.
P. Senge se zabývá podrobně i problematikou
struktur. Klade si otázky jako:
Co to přesně znamená, když říkáme, že struktury
vytvářejí určité vzorce chování? Jak lze takové
řídící struktury rozpoznat? Jak by nám takové
poznání mohlo pomoci ve snaze být úspěšnějšími
v rámci složitého systému? Odpovědi na tyto otázky
tvoří významnou část jeho teorie a představují
základ praktických rozhodování.
- Důvod, proč mají strukturní vysvětlení takový
význam, tkví v tom, že pouze ona odhalují
základní příčiny chování v té rovině, v níž mohou
být vzorce chování změněny. Struktura utváří
chování a změna základních struktur může přinést
různé vzorce chování.
Podrobné se autor věnuje zákonům páté discipliny.
V této části knihy najdete např. následující
dílčí témata:
- Příčinou dnešních problémů jsou včerejší „řešení“
- Čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět
- Chování se zlepšuje předtím, než se začne
zhoršovat
- Snadná východiska z obtížné situace obvykle vedou
zpět
- Léčba může být horši než onemocnění
- Rychlejší bývá pomalejší
- Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase
ani v prostoru
- Malé změny mohou přinést velké výsledky – avšak
oblastí, v nichž je jejich účinek nejvyšší, jsou
často ty nejméně zřejmé
- Můžete nechat vlka, aby se nažral, a koza může
zůstat celá, ale ne současně
- Když rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé
slony
- Na nikoho a na nic nesvalujte vinu
Systémovému myšlení říká P. Senge „pátá
disciplína“ proto, že je pojmovým jádrem,
které leží v základu všech pěti disciplín učení,
jež popisuje tato kniha. Všechny se zabývají změnou
myšlení, přechodem od vnímání částí k vnímání celků,
od pohledu na lidi jako na bezmocné reaktivní
bytosti k jejich vnímání jako aktivnich spolutvůrců
vlastní skutečnosti, od reagování na současnost
k vytváření budoucnosti. Bez systémového myšlení
neexistuje ani pobídka, ani nástroj integrace
disciplín učení, jakmile jsou zavedeny do praxe.
Jako pátá disciplína je systémové myšlení základem
toho, jak učící se organizace přemýšlejí o svém
světě.
- Když má totéž jednání zásadně odlišné krátkodobé a
dlouhodobé účinky, je to případ dynamické
složitosti. V případě, že nějaký krok vyvolává
jeden soubor následků v jednom místě a velice
odlišný soubor následků v jiné části systému, jde o
dynamickou složitost. Pokud zřejmé zásahy přinášejí
nezřejmé následky, setkáváme se zde s dynamickou
složitostí.
Podstata disciplíny systémového myšlení spočívá
ve změně myšlení:
- Ve schopnosti vnímat spíše vztahy než
lineární řetězce příčin a následků;
- Ve schopnosti vnímat spíše procesy změny
než okamžité stavy.
- Ukazuje se, že máme latentní dovednosti
systémového myšlení, které ale tradiční soustava
vzdělávání v duchu lineárního myšlení rozvíjí
nedostatečně nebo je dokonce i potlačuje.
- Existuje mnoho situací, v nichž jednoduchý
lineární popis postačí a kde by pátrání po
zpětnovazebních procesech bylo ztrátou Času. Avšak
nikoli tehdy, když řešíte problémy dynamické
složitosti.
- Zásadní „informační problém“, jemuž musí
manažeři čelit, nespočívá v tom, že by měli
nedostatek informací, nýbrž v tom, že jich mají
příliš mnoho. To, co potřebujeme nejvíce, jsou
prostředky, jež nám umožní poznat, co je a co není
důležité, na které proměnné se soustředit a kterým
věnovat méně pozornosti – a potřebujeme prostředky,
které nám umožní dosáhnout tohoto poznání tak, že si
je budou moci společně osvojit skupiny nebo týmy.
- Zvládnutí jazyka systémového myšlení
vyžaduje ostatní doplňující disciplíny učení. Každá
z nich přispívá významnými zásadami a nástroji,
které zvyšují schopnost jednotlivců, týmů a
organizací přejít od převážně lineárního pohledu na
svět k systémovému pohledu na svět a k systémovému
jednání.
- „Osobní mistrovství“ je výraz, který
používáme pro disciplínu osobního růstu a učení.
Lidé s vysokou úrovní osobního mistrovství
nepřetržitě zvyšují svou schopnost dosahovat
v životě takových výsledků, o něž skutečně stojí.
Z jejich úsilí o nepřetržité učení povstává duch
učící se organizace.
- Pokud lidé nesdílejí společnou vizi a společné
mentální modely podnikové skutečnosti, v níž
působí, posilování jejich pravomocí jen zvýší
organizační napětí a ztíží úlohu vedení se zřetelem
k udržování soudržnosti a jednotného směru. To je
důvod, proč je disciplínu osobního mistrovství třeba
vždy vnímat jen jako jednu ze souboru disciplín
učící se organizace.
Velkou pozornost věnuje P. Senge mentálním modelům.
- Systémové myšlení bez disciplíny mentálních
modelů ztrácí mnoho ze své účinnosti. Tyto dvě
disciplíny jdou přirozeně ruku v ruce,
protože jedna se soustřeďuje na odhalování skrytých
předpokladů a druhá na to, jak změnit stavbu těchto
předpokladů.
- Současné výzkumy ukazují, že většina našich
mentálních modelů je ze systémového hlediska velice
často chybná.
- Přínos integračního propojení systémového
myšlení a mentálních modelů nebude konečně
spočívat jen ve zdokonalení našich mentálních modelů
(toho, co si myslíme), ale i v tom, že změníme
způsoby svého myšlení: že se přeneseme od mentálních
modelů, které jsou určovány jednorázovými událostmi,
k mentálním modelům, v nichž se promítají dlouhodobé
vzorce změny a základní struktury, jimiž jsou tyto
vzorce vytvářeny.
- Mentálním modelům, které se dnes uplatňují
v závažných případech rozhodováni, dominuje
„lineární myšlení“. Učící se organizace
budoucnosti budou zakládat svá klíčová rozhodnutí na
sdíleném poznání vzájemných vztahů a strukturních
vzorců změny.
- Sdílená vize není nějaká myšlenka. Není to
dokonce ani nějaká významná myšlenka, jako je třeba
myšlenka svobody. Je to spíše síla lidských
srdcí, síla strhující a úchvatně mocná. Vize
může být podnícena nějakou myšlenkou, avšak jakmile
je přenesena dále – pokud je natolik působivá, aby
získala podporu více než jedné osoby – v žádném
případě již nejde o pouhou abstrakci. Je hmatatelná.
Lidé ji začínají vnímat, jako by měla samostatnou
existenci. V lidských záležitostech existuje jen
málo tak působivých sil, jako je sdílená vize, pokud
sejí ovšem vůbec nějaká jiná vyrovná. - Vize se
šíří jako důsledek posilujícího procesu
projasňování, nadšení, komunikace a oddanosti. Když
lidé o vizi hovoří, vize se projasňuje. A jak se
vize projasňuje, roste i nadšení pro její přínosy.
P.
Senge je přesvědčen o tom, že disciplíně vytváření
sdílené vize se nedostává zásadního ukotvení, pokud
v praxi nevychází ze systémového myšlení.
Vize maluje obraz toho, co chceme vytvořit.
Systémové myšlení ukazuje, jak jsme vytvořili to, co
v současnosti máme.
- Týmové učení v rámci organizací má tri kritické
rozměry. Za prvé je třeba pronikavého
rozmýšlení o složitých problémech. V tomto směru
se týmy musí naučit využívat svého myšlenkového
potenciálu, aby opravdu „více hlav více vědělo“.
Druhým rozměrem je potřeba vynalézavého a
koordinovaného jednání. Třetím rozměrem je role
členů týmu vzhledem k jiným týmům. Například
většina aktivních opatření týmů vrcholového vedení
se ve skutečnosti realizuje prostřednictvím jiných
týmů.
- Součástí disciplíny týmového učení je zvládání
umění vést dialog a diskutovat, což jsou dva
jedinečné způsoby, které týmy používají k vedení
rozhovorů.
- Dokud nebudeme disponovat spolehlivými metodami
vytváření týmů, které se dokáží společně učit,
jejich výskyt bude i nadále jen výsledkem náhodné
shody okolností. To je důvod, proč zvládnutí
týmového učení bude kritickým stupněm vytváření
učících se organizací.
Velkou pozornost věnuje P. Senge problematice
týmového učení.
V knize najdete charakteristiku discipliny
týmového učení, úvahu o dialogu a diskuzi, a sporu a
obranných rutinách, o učení se tomu, Jak „se
cvičit“.
- Nástroje systémového myšlení jsou důležité
také proto, že v podstatě všechny prvořadé úkoly
týmů vedení – tvorba strategie, formulování vizí,
tvorba plánu a organizačních struktur – vyžadují
schopnost vyrovnávat se s obrovskou složitostí.
V případě této složitosti navíc nejde o nějaký
neměnný stav. Každá situace je nepřetržitým
plynutím.
- V současnosti existuje několik nástrojů a
systémů, které představují alternativy
tradičního účetnictví jako jazyka podnikání. Patří
k nim analýza konkurenční situace, přístup „úplné
jakosti“ a - přestože jejich rozšíření není tak
velké – metody scénářů.
- Potenciálně účinný základ jazyka, s jehož pomocí
se mohou týmy vedení produktivním způsobem
vyrovnávat se složitostí, nabízejí systémové
archetypy.
- Co se změnilo, je naštěstí to, že dnes máme
k dispozici mnoho příkladů úspěšných prototypů
v mnoha různých odvětvových a kulturních kontextech.
Velmi cenný je obsah kapitoly pojednávající o
strategii.
Kapitola začíná přehledem toho, co to znamená
myslet strategicky – jaké jsou základní záměry a
na co se máte soustředit – a potom vykládá a názorně
osvětluje osm různých strategií, jimiž se lidé
v různých prostředích řídí.
- Cyklus hlubokého učení zahrnuje pět prvků.
Zkušené vůdčí osobnosti každému z nich věnují při
vytváření kultury učení náležitou pozornost: jsou to
přesvědčení a předpoklady, zavedené praktické
postupy, dovednosti a schopnosti, sítě vztahů a
uvědomění a vnímavost.
- Aby lidé mohli popsat cíle svého směřování
způsobem, jenž bude odpovídat jejich kontextu, musí
jako součást formulování a rozvoje vlastních
strategií a vůdčích praktických postupů objevit
svůj vlastní jazyk. To, jak o své práci
hovoříme, je důležité. Klíčový význam ale má naše
osobní cesta přemýšlení, experimentování a
osvojování si větší otevřenosti, nikoli slova,
která používáme. Záleží na skutečnosti, kterou
vytváříme, nikoli na tom, jak ji označujeme.
- Systémové občanství začíná tím, že dokážeme
vidět systémy, jež utváříme a které naopak utvářejí
nás. Dokud nepostřehneme rozsáhlejší strukturní
vzorce a svůj vlastní podíl na jejich vytváření.
Jakmile je jednou zahlédneme, začnou nám být zřejmé
i nové alternativy.
Autor je přesvědčen o tom, že většinu významných
vůdčích osobností v příštích desetiletích nebudou
tvořit ti, o nichž jsme se domnívali, že by jimi být
měli. Nový řád věcí musí prosazovat nový řád
vůdců. Není divu, že kdekoli vidíme nový systém
řízení, který začíná zapouštět kořeny, vidíme vůdčí
osobnosti, jež se vynořují z periférie – jsou to
lidé, kteří nepřicházejí z tradičních center moci
V závěrečné části knihy soustřeďuje autor
pozornost na komplexní přístup
k problematice. Kapitolu nazval přímo: „Nedělitelný
celek“.
Kniha obsahuje 3 dodatky. Překvapuje mne, že
je hovořeno o dodatcích. Zejména 3. dodatek považuji
pro komplexní pochopení problematiky za velmi
přínosné. Jde zejména o model t. zv. „U-procesu“.
Jelikož mám ve zvyku číst odborné knihy od konce,
pomohlo mi to v lepším chápání souvislostí páté
discipliny se základními čtyřmi disciplinami.
O každé z pěti disciplín učení můžeme uvažovat ve
třech různých rovinách:
- Praktické postupy: to, co děláte.
- Zásady: vůdčí myšlenky a poznatky.
- Podstaty: stav, jejž prožívají ti, kteří si
osvojili vysoké úrovně mistrovství v příslušné
disciplíně.
Systémové myšlení vyžaduje používání „systémových
archetypů“, aby bylo možné poznat struktury,
které leží v základech složitých situací. Osobní
mistrovství předpokládá „projasňování osobní
vize“ a „udržování tvůrčího napětí“ při
souběžném soustředění na vizi a na současnou
skutečnost, přičemž napětí, které mezi nimi vzniká,
se umožňuje vytvářet energii podporující dosažení
vize. Součástí práce s mentálními modely je
rozlišování mezi přímými zkušenostními „daty“ a
zobecněními či abstrakcemi, k nimž na základě těchto
údajů docházíme.
- Praktické postupy jsou tím nejzřejmějším
aspektem každé disciplíny. Na ně se také zaměřuje
prvořadá pozornost jednotlivců či skupin, když se
začínají nějaké disciplíně věnovat.
- Zásady, na nichž je příslušná disciplína
založena, jsou důležité jak pro začátečníka, tak i
pro mistra. Začátečníkovi pomáhají poznat myšlenkový
základ disciplíny a pochopit její praktické postupy.
Pro mistra představují orientační body, které mu
pomáhají nepřetržitě vylepšovat praktické postupy,
které jsou vlastní příslušné disciplíně, a
vysvětlovat je ostatním.
- Podstaty disciplín jsou stavy, které
přirozeně prožívají jednotlivci a skupiny, pro něž
je charakteristické zvládnutí disciplín na
mistrovské úrovni. Přestože je obtížné vyjádřit je
slovy, jsou životně důležité pro plné pochopení
významu a účelu každé disciplíny.
U-proces skupině umožňuje společně projít:
- Uvědoměním (sensing), které je hlubokým
ponorem do mentálních modelů jejích příslušníků,
jenž umožňuje vidět skutečnost, která není těmito
modeiy filtrována;
- Zpřítomněním (presencing), jehož obsahem je
přechod od tohoto uvědomění k hlubokému procesu jeho
spojování s účelem a vizemi, a to na úrovni
ednotlivců i kolektivu;
- Uskutečňováním (realizing), v němž jde o
přípravu „prototypových“ iniciativ a o převedení
vizí do podoby konkrétních pracovních modelů,
shromažďování zpětné vazby, kterou přinesou, a
jejich další úpravy.
- Přestože pětice disciplín lze využívat ve všech
třech fázích U-procesu, přirozený důraz je na ně
kladen v jeho odlišných oblastech. Postup „dolů“
v rámci procesu má na zřeteli zejména odložení pevně
usazených mentálních modelů a zapojení do procesu
kolektivního zkoumání, jež vychází z přímých
zkušeností se systémem, a stejně tak i dialog vedený
z mnoha různých úhlů pohledu na skutečnost. „Dno“
U-procesu je tvořeno osobním i společným
ujasňováním vizí, zatímco pro „vzestupnou“ fázi
U-procesu je charakteristické týmové učení spolu
s nepřetržitým promýšlením a poznáváním mentálních
modelů a vizí.
Se
zřetelem k pěti disciplínám poskytuje U-proces
jedinečný přístup k utváření vizí, neboť je umisťuje
do samého svého „dna“, následně po prodlouženém
procesu uvědomování.
Cesta „vzhůru“ U-procesem,
kterou zachycuje pravá část obrázku, muže vyžadovat
všechny disciplíny, avšak zvláště významné je
týmové učení, neboť skupina se společně učí
tomu, jak vytvářet alternativní způsoby činnosti
složitého systému, jež jsou jak praktické, tak i
radikální.
Celou fází uskutečňování pak prostupují systémové
myšlení, práce s mentálními modely a vize, neboť
procesy uvědomování a zpřítomňování se nepřetržitě
opakují. K tomu dochází ze dvou důvodů: 1. do „prototypování“
iniciativ se zapojují noví členové (a musí provést
vlastní kroky uvědomování a zpntomňování); 2. lidé
odkrývají nové fakty týkající se povahy systému na
základě pokusů o provedení změny a prostřednictvím
nepřetržitého nahlížení svých vizí, a mohou přijít
na to, že se jejich vize mění.
- Skutečným smyslem procházení tímto procesem
„vzhůru“ a celého U-procesu jako takového
je formování schopnosti velkých a rozmanitých
společenství vidět to, „co je“, a schopnosti utvářet
a zavádět nové sociální systémy. Jde o učení se
tomu, jak se učit a připravovat se pro složité
vnitroorganizační a meziorganizační sítě.
---
Tento DODATEK je nedílnou součástí receze
knihy "Pátá disciplina".
V Plzni dne 31. ledna 2010.
doc. Arnošt Katolický
ZPĚT na hlavní stranu recenze knihy "Pátá
disciplina"
|