AKA MONITOR  - www.akamonitor.cz - doc.A. Katolický


Monitoring

 časopisů
weblog

 

Recenze knihy
"Růst i při klesajícím trendu"
10 strategií managementu pro úspěšné překonání recenze
GEOFF COLVIN

Odborný weblog
NOVÉ KNIHY



Digitální
FOTO

weblog


Fotogalerie
AKA MONITORU


AKA MONITOR
ISSN 1804-042X


Publikaci vydal Computer Press - 2010.

Kniha vyšla v originále v roce 2009, v době vrcholící ekonomické krize. Od té doby se většina zemí pomalu vzpamatovává z recese. To však nic nemění na významu poznatků, které problematice recese G. Colvin věnuje.  Naopak, řada z nich nachází velké uplatnění práce v tomto období.
Omlouvám se za trochu delší text této recenze. Při studiu knihy jsem si pořídil 20 stran poznámek. Snažil jsem v knize se vybrat myšlenky, které  co nejlépe vystihují nejen poznatky autora, ale i jeho přístup k aktuálnímu tématu. V knize G. Colvina jsou poznatky prezentovány v přísně logickém sledu, bohatství poznatků, prokládaných příklady, je velmi obtížné vystihnout ve zkrácené podobě. Pro tuto recenzi, jsem proto zvolil kombinaci vlastního hodnocení s volně prezentovanými částmi textu autora. Doufám, že se mi v textu této recenze aspoň částečně podaří bohatství myšlenek G. Colvina přiblížit.

Od velké hospodářské krize ještě neproběhla recese, která by tak hluboce měnila vztahy mezi byznysem a zbytkem světa: zaměstnanci, zákazníky, dodavateli, investory či vládou.
Pochopení tak hluboké změny a přizpůsobení se jí je další schopností, kterou se většina vedoucích pracovníků dosud nemusela naučit.  V této recesi, divoké ekonomické bouři, dělá mnoho manažerů kritická rozhodnutí bez přesné finanční navigace. Místo toho se spoléhají na metriky, které je vedou špatným směrem. Tito manažeři často nemají jasno v nejzákladnějších aspektech svých zaměstnání, mezi které patří i jejich konečný manažerský cíl a nejlepší způsob jeho dosažení. Zvláště v této hluboké recesi platí, že dělají pomýlení rozhodnutí o peněžních prostředcích, dluzích, dividendách, zisku, výzkumu, výcviku a reklamě. Nicméně právě v tomto okamžiku si nikdo nemůže dovolit chybná rozhodnutí a zvláště pak v tak klíčových záležitostech, jako jsou tyto.

To je důvod, pro který považuji knihu G. Colvina za velký přínos.
Názvy kapitol
Ta nejlepší příležitost
Nová realita
Opětovné nastavení priorit
Chraňte své nejhodnotnější aktivum
Zapojte okolní svět
Přezkoumejte svou strategii a obchodní model
Maximalizujte hodnotu
Vytvořte nová řešení pro nové problémy zákazníků
Odvážné stanovení cen
Rychlejší zotavení
Porozumějte všem svým rizikům
Nezapomeňte rozvíjet sami sebe
Pro příště

Autor prezentuje poznatky velmi srozumitelným způsobem. Napomáhají mu v tom i četné příklady a analogie, z nichž největší pozornost je věnována srovnání vedení firmy v době krize s účastí v slavném závodě Tour de France.
Výkon na Tour de France považuje za velice podobný výkonu v podnikání: nejhorší, nejobtížnější podmínky u konkurentů ukazují rozdíly, které předtím nebyly zřejmé. Ze skupiny firem, které do recese vstoupily v určitém odvětví jako špičkové, vypadlo 47 % ještě předtím, než období krize skončilo. Naopak 13 % dříve průměrných nebo slabších firem se vyšplhalo mezi ty nejlepší. Je to změna v konkurenčním pořadí, která toto odvětví obrátila naruby a která se odehrála během pouhých dvou let. Z ekonomického hlediska se – obrazně řečeno - dnes podle autora celý svět nachází v Alpách. Následující myšlenka napovídá hodně o přístupu G. Colvina k tématu knihy: „Ale stejně tak je doufám jasné, že pro společnosti a dokonce i pro nás jedince může být to, co mnozí považují za špatnou zprávu – že toto je ta nejtěžší část závodu – vlastně zprávou dobrou. Protože toto je ta vzácná chvíle, kdy všichni stojíme před největší možnou příležitostí, jak se na dlouhou dobu stát vítězi.“

Autor si postavil otázku: Proč je tato příležitost tak atraktivní?
V odpovědi na tuto otázku uvádí citát fráze z vystoupení prezidenta Obamy:
„Nikdy nenecháme krizi, aby přišla nazmar.“ Jen si pamatujte, že každá krize jednou skončí, takže není času nazbyt.
Na otázku o příčinách atraktivnosti příležitostí v době recese odpovídá autor výčtem následujících konkrétních a věcných důvodů:
- Tato krize je celosvětová, takže rozsah vašich možností je obrovský.
- Tato krize je vážná a bolestivá.
- Tato je krize je hluboká,
        což znamená, že ovlivňuje nejzákladnější lidské ekonomické chování
      (utrácení, šetření, půjčování, investování) způsoby, které mohou trvat roky.
- Tato krize je dlouhá, což znamená,
      že mnoho společností nepřežije.
- Tato krize je neobvyklá,
      velmi mnoho manažerů nikdy nic podobného nezažilo  a nikdo nemá  
      náskok ve znalostech, jak ji zvládnout.
- Tato krize vás vyzkouší jako jednotlivce
      nabídne vám příležitosti pro růst a rozvoj, se kterými jste se nikdy předtím
      nesetkali.
Je to příležitost, se kterou se sice setkává každý, ale ne každý se jí chopí. Těmto příležitostem stojí tváří v tvář každý, i když jsou občas v globální krizi skryté. Jen pár lidí překoná strach a využije jich, jen někteří z nich dosáhnou úspěchu.
Díky rozsahu a závažnosti této krize si můžeme být jistí, že na dlouhou dobu v mnoha ohledech změní svět. A již se tak děje. Podle autorova tvrzení, nemusíme čekat na konec recese, abychom zjistili, jak změní svět. - -
- Americká ekonomika se nebude tolik orientovat na spotřebitele a bude na nich méně závislá.
- Společenské postoje k práci, šetření, utrácení a půjčování se změní.
- Světová ekonomika se nebude tolik zaměřovat na Spojené státy.
- Investoři se ještě dlouho budou bát rizik.
- Vláda bude hrát mnohem větší úlohu.

Společnosti se této nové realitě nevyhnou. Musejí ji přijmout a reagovat. Není třeba zareagovat dokonale, jen rychleji a lépe než vaši konkurenti. Ty nejlepší společnosti reagují deseti konkrétními způsoby, které autor postupně probírá v navzájem navazujících kapitolách knihy ( viz názvy kapitol v úvodu recenze).

Žádná z prezentovaných strategií na zvládnutí recese nebude fungovat, dokud se těmito pravidly (tedy postavením se nové realitě a opětovným nastavením priorit) nebudete plně řídit. To je první z naprosto zásadních věcí. G. Colvin cituje Jacka Plcha, který řekl: „Postavte se realitě – ne té, ve kterou doufáte, nebo té z minulosti – ale té opravdové.“ To neznamená jen brát na vědomí nejnovější ekonomické statistiky. Znamená to také, abyste jim  porozuměli.
Firmy tentokrát čelí i riziku selhání finančního systému, což vyžaduje nové analytické schopnosti: mohli byste mít pocit, že všechna vaše rizika jsou dobře chápána a pod kontrolou, ale selhání systému, o kterém jste ani vy ani nikdo jiný neuvažovali, by vás přesto mohlo poškodit. Pro všechny je nyní hlavní výzvou určit větší systémy, na kterých vaše společnost závisí – kapitálové trhy, pojištění, data, infrastruktura – a představit si způsoby, jak by mohly selhat a co by to pro vás mohlo znamenat.

Získání jasného obrazu nové reality vaší společnosti a následné pochopení výzev, které z ní vyplývají, je v této recesi klíčovým prvním krokem k nalezení příležitostí. Je naprosto jasné, že tím nejvlivnějším faktorem v úspěchu jakékoliv dnešní společnosti jsou lidé: jejich znalosti, schopnosti, vztahy a rozvoj. Nejlepší společnosti se z této recese vynoří jako lepší místa pro práci, větší lákadla pro skvělé pracovníky a hrozivější konkurenti ve svých odvětvích.

Tato recese znamená tu největší změnu ve vztahu mezi společnostmi a pracovníky za posledních několik desítek let. Znamená pro prozíravé společnosti obrovskou příležitost ke zvýšení hodnoty jejich lidských kapitálů. Tomuto tématu je věnována samostatná kapitola.

Období recese považuje autor za skvělé období pro výcvik a rozvoj. Základem je mnohem aktivnější řízení rozvoje a hodnocení lidí.

Recese je pro společnost velkou příležitostí, aby se pro své lidi stala hrdinkou. Jen krátkozraké společnosti nad tím nepřemýšlejí: představují si, že každá zaměstnaná osoba je v dnešní době ráda, že vůbec má práci, tak proč by se měly snažit se těmto lidem zavděčit? Lepší společnosti chápou, že důvod existuje. Autor radí:“Abyste se této příležitosti chopili, musíte tomu skvělému lidskému kapitálu nabídnout platové ohodnocení, které jej zaujme, ale nevyvolá vzpouru mezi vašimi stávajícími zaměstnanci.“

Nejzásadnější otázkou ohledně platů během recese je rozdělení škrtů.
Možná jste vyzkoušeli všechno možné a došli k závěru, že jste jednou ze společností, které se propouštění opravdu nemůže vyhnout. Ale než stisknete spoušť, autor vám doporučuje: zvažte skutečné náklady propouštění a zda vám opravdu přinese to, s čím počítáte.
Autor tyto náklady podrobně analyzuje.
- Propouštění je nákladné na přímé výdaje.
- S odchodem pracovníků přijdete o cenné znalosti.
- Vaše společnost si poškodí pověst jakožto zaměstnavatele.
- Váš řetězec vedoucích pracovníků bude během několika let strádat.
Poselství, které společnost posílá prostřednictvím svého zacházení s lidmi, je jen částí rozsáhlého problému, kterému dnes čelí každá společnost.

Komunikace s lidmi v době recese by měla být samozřejmou reakcí, ale ve skutečnosti je instinkt většiny lidí přesné opačný. Všichni máme tendenci mlčet, když nemáme odpověď – schovat se do „ulity“ než získáme jistotu, že máme co říct. To je naprosto špatný přístup. Lidé neočekávají, že budete mít odpověď na všechno. Jen chtějí slyšet váš názor na svět, aby pochopili, jak přistupujete ke své situaci, a aby věděli, že na ně myslíte. Ve zlých časech toto všechno potřebují slyšet mnohem více než v dobrém období.

V této recesi se ale mění nejen vaše vnější vztahy. Ty, které jsou ve vašem odvětví – se zákazníky, dodavateli, konkurenty – se mění také a možná ještě výrazněji. Proto byste měli přezkoumat svou strategii a obchodní model. Této problematice věnuje autor samostatnou kapitolu , kterou uvádí výzvou:“
Problém, kterému v této recesi čelí všechny firmy: Bude naše strategie v tomto prostředí fungovat? Co musíme změnit? A co změnit nemusíme? Bude recese pro odvětví a naše postavení v něm znamenat podstatnou změnu? Nebo nás tento pokles jen na pár let odkloní od dlouhodobější křivky? Potřebujeme nový obchodní model? Za jeden ze způsobů ,jak v recesi promyslet záležitost vaší strategie a obchodního modelu, je odpovědět si na tři základní otázky.
- Co je jádrem naší činnosti?
- Jak tato recese změní vaše zákazníky a jejich chování?
- Může tato recese urychlit – nebo dokonce způsobit – rozsáhlou reorganizaci našeho odvětví?
      Je-li tomu tak, co to pro nás znamená?

Nebezpečí hluboké recese spočívá v tom, že může urychlit trendy, o které jste se doposud nemuseli ani zajímat, ale přesto ovlivní vaše podnikání. Následující tři rozsáhlé, mnoho odvětví zahrnující trendy, které už jsou v plném proudu, je obzvláště cenné sledovat, protože zlá recese by je mohla významně podpořit.
- Spoluvytváření
- Budování značky v rozvojových ekonomikách
- Obchodní modely založené na představivosti.
„Když jsme uzavřeni v přítomnosti, trpíme jistým nedostatkem představivosti. Masivně podceňujeme lidskou vynalézavost a pružnost.“

V hluboké recesi mnoho společností nemá jinou možnost než přehodnotit své strategie nebo obchodní modely a uvědomit si, že běžné změny nebudou na jejich záchranu stačit. Výsledkem bude, že mnoho společností tyto trendy přijme a významně pozmění své podnikání. Ne všechny budou úspěšné, ale některé ano a až se ekonomika vzchopí, právě ony budou mezi vítězi.

Je to právě během poklesu, kdy i ty nejlepší společnosti musí znovu posoudit strategie a obchodní modely, aby věděly, zda potřebují vyladit, upravit nebo přepracovat.
Když manažeři dělají tato kritická rozhodnutí, musí si být naprosto jistí základem svých rozhodnutí (tedy konečnými cíli), a přesto právě v této situaci sejde mnoho vedoucích pracovníků na scestí, což může mít fatální následky pro finance společnosti. Proto je tématem jedné z kapitol knihy G. Colvina porozumění finanční realitě byznysu v hluboké recesi. Autor ji uvádí slovy: „Maximalizujte hodnotu. Většina společností to nedělá, což je chyba, která může být během recese osudná“.

Vybrat si, podle čeho v této recesi hodnotit, je pro každou společnost jedním z těch absolutně nejdůležitějších rozhodnutí. V recesi, kdy nemáte úniku a nemůžete si dovolit udělat chybu, je každé rozhodnutí důležité – a tady to platí dvojnásob, protože způsob, kterým se rozhodnete měřit svou výkonnost, je naprostým základem všeho ostatního.

V beznadějné situaci si manažeři zvolili cestu, která se tehdy zdála velmi odvážná. Opustili tradiční strategii, to znamená vést společnost k co největším příjmům. Místo toho se rozhodli firmu řídit podle souboru metrik, které se v obvyklých finančních výkazech vůbec neobjevovaly. Každou činnost společnosti posoudili tak, že sledovali, jaké množství kapitálu vyžaduje, jaké jsou náklady na tento kapitál a zda činnost vydělá více či méně, než je hodnota těchto nákladů. V tradičních výkazech o příjmu a účetních bilancích nic z toho nenajdete, ale manažeři si našli způsoby, jak tyto klíčové metriky odhalit a sledovat.

S překvapeními se setkali úplně všude. Činnosti, kterých si společnost cenila, se podle nových měřítek ukázaly být hrozné, a proto byly omezeny. Zvýšení výrobní kapacity, což společnost považovala za nutnost, se ukázalo jako zbytečné. Vydatné zásoby zboží, jež byly považovány za rozumné, nyní vypadaly pošetile.

Co je tím nejlepším základem pro správná  rozhodnutí v době recese? Který je ten správný kurz? Autor odpovídá výčtem následujících bodů:
- Váš skutečný cíl
- Poznejte svůj kapitál
- Jak dělat správná rozhodnutí tím správným způsobem
- Rozhodnutí o prioritě.
- Slučování a akvizice. 
- Dividendy

Autor vyzývá: nyní máte šanci otočit loď na kurz, který se může zdát protichůdný – vyhnout se snižování nákladů, které ostatní snižují, či uzavřít obchody, které ostatní neudělají –
A jak dále?
- Vytvořte nová řešení pro nové problémy zákazníků
- Nikdy nepřestávejte experimentovat
-
Odvážné stanovení cen

Kreativní přizpůsobení novým potřebám je dalším důležitým poznatkem, zdůrazněným autorem knihy. V této souvislosti G. Colvin radí: nepovažujte snižování cen za nutnost –je to riskantnější, než si možná myslíte.

V recesi jsou rozhodnutí snížit ceny jedním z nejčastějších. Pokud věříte, že to bezpodmínečně musíte udělat, důkladně zvažte všechna potenciální nebezpečí. Je jich podle autora totiž mnohem více, než si hodně podnikatelů myslí.

Snižování cen se zřídkakdy vyplatí. Snížení cen může zničit hodnotu značky, kterou společnost vytvářela mnoho let, a její obnovení může trvat velice dlouho. Snížení cen vede zákazníky ke špatnému chování.

V hluboké recesi je zasažena každá část podnikání a všechny jsou spolu propojené.
I jen trochu chybné stanovení cen může způsobit vážné problémy, ale definice slova „chybné“ je mnohoznačná. Autor zdůrazňuje význam vnějšího pohledu: čeho si zákazníci cení a jak budou reagovat na změnu cen. Ale pokud se společnost nevypořádá s problémy recese ve svém nitru, nepřinese jí finanční úspěch ani to nejšikovnější stanovení cen.

Nejefektivnější opatření nejsou podle G. Colvina vždy ta, která manažeři udělají instinktivně. Občas je tomu přesně naopak. Nejvíce získají společnosti, které se co nejrychleji a nejlépe začnou řídit následujícími pravidly:
- Porozumějte nové ekonomické výnosnosti všech prvků vaší společnosti.
- Podívejte se na svůj svět ekologickým pohledem.
- Promyslete si dvakrát, než snížíte snadno omezitelné výdaje.
- Zeptejte se: Co bychom dělali, kdybychom naši společnost museli prodat?
- Zaměřte se na několik jednoznačných cílů.
- Zařídíte, aby mzdy výkonných pracovníků byly vaší oporou, ne překážkou.
- Nedělejte všude stejné škrty.
- Znovu se zamyslete nad oťfshoringem
- Zeptejte se zaměstnanců, kde by se mohly ukrývat příležitosti.

Velkou pozornost věnuje autor ve své knize samotné podstatě rizika, jak je chápána řídícími pracovníky.  Správný způsob uvažování o riziku se tudíž v recesi stává jednou z klíčových schopností každého manažera. Obzvláště to platí v této recesi, která byla částečně způsobena právě neuvěřitelně chybnými odhady rizika.
Kapitola, která je této problematice v knize věnována má příznačný název: Porozumějte všem svým rizikům. Autor vyzývá: Využijte této chvíle, abyste si udělali širší názor na to, co by se ve vašem podnikání mohlo pokazit.

Pravda je, že ve výrobě i v každém dalším aspektu řízení společnosti se riziko v hluboké recesi zvyšuje. Protože je prostor pro chybu značně omezený, skrývá  každé rozhodnutí větší potenciál pro způsobení škody nebo dokonce katastrofy. Výsledkem je, že si je každý daleko více vědom rizika.

Podle jednoho výzkumu si většina vedoucích pracovníků myslela, že to nejhorší riziko, kterému čelí, je konkurence. Možnost, že by se světový finanční systém mohl zavařit a to by mohlo být tím největším rizikem všech společností bez ohledu na odvětví, si většina lidí nedokázala představit. To považuje autor za důvod, proč tato recese představuje tak skvělou příležitost, aby firmy zlepšily způsob, kterým zvládají riziko: viděli jsme – ne jen slyšeli – že všichni musíme přemýšlet o riziku v mnohem širším smyslu než dosud.

Současnou situaci považuje autor za skvělý okamžik, abyste se znovu zamysleli nad nebezpečími, kterým byste mohli čelit. Jsou pro to dva důvody.
Zaprvé: rozsah recese je tak obrovský, že nám všem připomněl, jak omezená je naše představivost. Nyní, poprvé za dlouhou dobu, se dá mluvit o jakékoli možnosti, protože nám všem připomněla, že se může stát skutečně cokoliv.
Druhým důvodem, proč je nyní tak skvělý okamžik znovu se zamyslet nad riziky, je fakt, že se nyní můžeme ohlédnout zpět a zjistit, kdo krizi předvídal předtím, než k ní skutečně došlo. Současná situace nás neodbytné upozorňuje, že ty opovrhované, osamocené hlasy si zaslouží naši pozornost. Důležitým prvkem zamýšlení se nad nepředstavitelným je brát na vědomí, že se nikdy nejedná o jednu událost. Vždy jde o řetězec událostí, který se rozvine skutečně neočekávanými způsoby.

Jedním z opatření pro přípravu na projevy rizika mohou být podle autora, scénáře. Pod správným vedením mohou scénáře pomoci manažerům vidět potenciálně důležité události, které by si jinak neuměli představit Tento proces se totiž točí okolo sledování možných sledů událostí. Důkladně rozvinuté scénáře poskytují skvělé záchytné body pro vaše vlastní myšlení. Navíc už jen absolvování tohoto cvičení zaručuje, že se zlepší vaše schopnost přemýšlet o možné budoucnosti vaší organizace, což je vždy cenné.

Zvláštní pozornost věnuje G. Colvin pravděpodobnostem. Vyzývá: „Uvažujte o pravděpodobnostech, ale nezapomínejte na jejich omezení. „ O pravděpodobnostech prostě nepřemýšlíme racionálně, což je tendence, proti které musí bojovat každý manažer. Sílu přemýšlení o pravděpodobnostech vidí autor v tom, že nás donutí čelit myšlenkám, o kterých možná ani nevíme, že je máme. Omezením pravděpodobnostního myšlení je to, že pravděpodobnosti mají smysl pouze pro události, které se nějakým způsobem opakují. Předem přiřazovat pravděpodobnost tak neobvyklé události, jako je současná recese, by ale už možná bylo k ničemu. Nicméně odhadnout šanci událostí, které recese ovlivňuje (změny v ziscích společnosti, ceny vstupů či chování konkurentů nebo zákazníků), smysl rozhodně má.

Většina dnešních názorů na rizika - dle G. Colvina - předpokládá, že ve velmi nestabilním a rychle se měnícím světě se na mnoho událostí jednoduše připravit nelze. Můžete se snažit představit si možnou budoucnost, jak chcete, ale nikdy nebudete zcela úspěšní. Pro tu část, kterou si lze představit se stává klíčovou rychlá a efektivní reakce na blesk z čistého nebe. Překážkou číslo jedna (která je neuvěřitelná, ale samozřejmá) je neschopnost přijmout takt, že k potížím dochází. Sklon vyhýbat se skutečnosti či minimalizovat špatné zprávy může být hluboce zakořeněný ve firemní kultuře.

Opuštění včerejška považuje autor za nesmírně obtížné. Včerejšek je známý, je pohodlný a fakt, že fungoval, vzbuzuje naději, že bude fungovat zase. A naopak když zkusíte něco nového, vždy to vyvolá problémy. Proto se společnosti drží včerejška tak dlouho.

Důkladné uvažování o riziku je způsob, jak o vaší společnosti přemýšlet na té nejvyšší úrovni, protože vás nutí zvážit budoucí životaschopnost všech jejích částí – od provozních detailů po strategii a kulturu. Velkou příležitostí této recese je šance se nejen opětovně zamyslet nad riziky vaší společnosti, ale také znovu zvážit postupy zvládání rizik a vylepšit je. Vaše organizace už pro tuto činnost možná nikdy nebude motivovanější než dnes.
Dalším druhem příležitosti, který se v této krizi také skrývá – je šance posílit sebe sama.  Autor v nadpise kapitoly věnované této problematice, vyzývá: „Nezapomeňte rozvíjet sami sebe“ a vysvětluje, proč je tento ekonomický pokles jedinečnou příležitostí pro osobní růst. V několika kapitolách se autor zabývá širokým množstvím obchodních příležitostí, které lze v hluboké recesi nalézt. Kromě nich patří pro mnoho lidí z byznysu – pro jejich společnosti a především pro ně samotné – mezi ty nejhodnotnější právě šance rozvíjet sebe sama.
Dají se najít na třech úrovních.

Na úrovni číslo jedna jde o rozvoj vůdčích schopností: úspěšní vedoucí pracovníci v krizi vždy udělají několik konkrétních věcí, mezi které patří i to, že se postaví ryzí pravdě.
 Další úrovní je konkrétnější osobní rozvoj. Ať už jde o inženýrství, marketing nebo cokoliv dalšího, jsou nové požadavky hluboké recese ve skutečnosti přesně tím pravým receptem pro zlepšení našich dovedností – respektive mohou být, ale jen pokud jim správně porozumíme.
Na třetí úrovni je to, co bychom mohli nazývat osobním růstem organizace, tedy rozvoj její kultury.
Krize může rozjet rozvoj těmito třemi způsoby a autor jim věnuje postupně hodně pozornosti.
Krize jako tato si podle G. Colvina žádá pěti činů. Není obtížné je definovat a jejich provedení se může zdát jednoduché, ale není tomu tak. Nalézt sílu, kterou vyžadují, pomůže při rozvoji vůdčích schopností každému. Co pro to udělat konkrétně:
- Vstaňte a buďte vidět.
- Buďte klidní a mějte věci pod kontrolou.
- Buďte přesvědčiví.
- Ukažte nebojácnost.
- Vysvětlete krizi v širších souvislostech.

Cílem je vylíčit současné i minulé události jako zajímavé, normální součásti života, které sice nemusejí být zábavné, ale se kterými se dokážeme vypořádat a zároveň se díky nim můžeme učit a rozvíjet.

Recese je podle G. Colina také časem pro rozvoj jakékoliv schopnosti. Výzkum odhalil, že průměrní pracovníci se mění na skvělé díky procesu, kdy jsou neustále nuceni překonávat hranici svých současných schopností a musí se snažit překonávat nové problémy. Fáze jednání zahrnuje nejen provedení plánu, ale také neustálé sledování výsledků – jinými slovy, jedná se o výkon ve spojení se zpětnou vazbou.  V závěrečné fázi – zamyšlení se – posuzují nejlepší pracovníci všechno, co udělali, určují, co se jim povedlo a co ne, vytvářejí nový podrobný plán. Tato recese nás díky tomu, že každého tlačí za hranice jeho schopností, umísťuje na první krok v tomto procesu.

Značnou pozornost věnuje autor dílčímu tématu budování kultury. Změnit firemní kulturu v rozvíjející se společnosti během období rozmachu je stejně obtížné, jako se v takové době pokoušet o jakoukoliv jinou změnu: je to téměř nemožné, protože nikdo nemá pocit, že je to naléhavé. Ale krize není jen optimálním momentem pro osobní rozvoj, je také nejlepším okamžikem pro rozvoj společnosti – tedy zlepšení její kultury. Ale změna kultury se neděje sama od sebe. Musí ji zahájit vůdčí osobnosti. A pokud je jí potřeba, je zlá recese ideální chvílí, kdy s ní začít. Přeměna sice bude určitou dobu trvat, ale užitek potrvá mnohem déle.

V úvodu recenze jsem uvedl, že kniha v originále spatřila světlo světa v roce 2009. Naznačil jsem, že to nic nemění na skutečnosti, že její obsah je minimálně stejně aktuální dnes, jako tehdy. Dokladem tohoto tvrzení je obsah poslední, třinácté kapitoly knihy, nazvané „Pro příště“ s dodatkem: „Příprava na nadcházející expanzi – a také na recesi, která bude následovat“. V knize uvádí autor mnoho způsobů, jak se v recesi chovat chytře, ale současně upozorňuje, že jisté společnosti  si v recesi vedou dobře hlavně proto, že byly chytře řízeny už před jejím začátkem.

Mapa možností je široká, takže je užitečné o nich uvažovat v rozdílných kategoriích:
- Zapojení vnějšího světa.
- Vedení lidí.
- Přizpůsobení strategie a obchodního modelu.
- Udržování spojení se zákazníky.
- Ovládání kapitálu.
- Získání větší efektivity a produktivity.
- Přizpůsobení se proměnlivosti rizik.  

Pro neúspěšné společnosti je riziko horkým tématem uprostřed recese. Pro ty vynikající je naopak horkým tématem na vrcholu rozmachu. Jedná se o další prvek způsobu uvažování o velmi špatných variantách, když se zdá být všechno dokonalé.

Není jistě náhodou, že poslední část knihy patří tématu „pokračování v osobním rozvoji“.
Když se vše daří, všem z nás se zdá samozřejmé, že jsme všeobecně úžasné lidské bytosti. Tento efekt může být ještě extrémnější v organizacích. Chytré řízení během příští expanze sice bude klíčové, ale neznamená ani tak příležitost natřít to konkurentům, jako spíše možnost připravit organizaci na riskantní prostředí příští recese.

Psychologové zjistili, že tempo lidského postupu není rovnoměrné. Střídáme období intenzivního úsilí a zotavení. Krutá recese evidentně není období, kdy bychom měli odpočívat. Spíše se jedná o to nejlepší období pro intenzivní úsilí, ve kterém se přinutíme posunout se dále a rozvinout si nové schopnosti, které nás změní a zůstanou s námi navždy. I když by se mohlo zdát velice zvláštní bědovat, že tato recese nakonec skončí, bude to znamenat konec nebývalé obrovské příležitosti pro osobní rozvoj.

Po celém světě tisíce společností pečlivě analyzovaly svá rizika a mnohé z nich (nejen ve finančnictví a nemovitostech) věřily, že jsou dobře připraveny. Jen nikdy neuvažovaly nad tím druhem kaskádového selhání systému, které se ve skutečnosti objevilo. Nyní jsme na tento typ katastrofy samozřejmě všichni připravení – což znamená, že největší riziko, kterému čelíme, je něco nového, co si neumíme představit.

Tento způsob myšlení může vypadat podivně Jako by byl obrácený vzhůru nohama. Pohlížet na dobré časy jen jako na přípravu na časy zlé? K takovému názoru ale musíte nevyhnutelně dojít, pokud o své společnosti přemýšlíte jako o instituci, která s trochou štěstí bude fungovat déle než kariéra vaše či vašich zaměstnanců a která přežije radosti i strasti nikdy nekončících ekonomických cyklů.  Mít tyto cykly na paměti je těžší než dříve, protože jsou méně časté. Zapomněli jsme, jak o podnikání uvažovat jako o postupu skrze řadu cyklů.  Nyní, když nám recese tento fakt pořádně připomněla, si opět dokážeme uvědomit větší pravdu o obchodním životě. V dobrých časech zažijete své největší úspěchy. Ale zlé časy – současnost neboli Alpy – jsou vaší největší příležitostí.  I dlouhé recese mají svůj konec a následují je expanze, které nakonec vyvolají nové recese. Nejlepší manažeři nejsou nikdy zabraní do přítomnosti natolik, aby zapomněli na své místo v ekonomickém cyklu.

CPressu
je třeba poděkovat, že vynikající knihu G. Colvina přiblížil v překladu českým čtenářům.

doc. Arnošt Katolický,
5. února 2011.
 

 

doc.aka(@)akamonitor.cz