|
Téma, kterému se Jiří Plamínek věnuje ve své knize
„Řešení problémů a rozhodování“, je nadčasové.
Provází management jako červená nit. Přes „věčnou
aktuálnost“ tématu, dochází v něm s vývojem
společnosti k určitým posunům, které je třeba
poznat a respektovat.
Autora knihy, Jiřího Plamínka, není třeba
českému čtenáři odborné literatury příliš
představovat, protože kniha "Řešení problémů a
rozhodování" není zdaleka jeho prvním titulem
vydaným GRADOU. Je autorem učebnice řízení
„Synergický management“, „Atlasu - Vedeni lidí,
týmů a firem“, příruček „Jak řešit konflikty“,
„Vedení porad“ a „Tajemství motivace“, knihy
„Teorie vitality“ nebo „Atlasu – Sebeřízení“.Jiří
Plamínek je nejen autorem, ale hlavně nezávislým
konzultantem a lektorem. Zabývá se praktickým
managementem, řešením konfliktů a přípravou
manažerů firem a firemních specialistů -
vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů.
Na webu GRADY najdete anotaci knihy,
informaci o autorovi a 7 ukázkových stránek z 3.
kapitoly knihy. Odkaz na webovou stránku knihy je
ZDE. Názvy a řazení kapitol,
společně s názvy a řazením dílčích témat v rámci
kapitol, říkají mnoho nejen o obsahu knihy, ale i
o přístupu k tématu. Je to právě přístup k tématu a
způsob podání obsahu, co se mi u knih Jiřího Plamínka
především libí. Bližší informaci o obsahu
knihy, podanou formou přehledu vybraných dílčích témat a
seznamu vybraných obrázků, najdete v příloze této recenze
ZDE.
Autor anotace ke knize se
snažil v jedné větě shrnout celý obsah knihy.
Cituji „…uvádí čtenáře do světa časových řad,
funkčních vztahů, kauzálních řetězců, vývoje,
interakcí typu konfliktů, katalytického působení,
symbiózy a parazitismu, synergie či zpětných
vazeb, do světa síťových a hierarchických
uspořádání, pravděpodobnosti, nejistoty, rizik,
řízení změn a zvládání turbulencí." Než se
polekáte části anotace s názvy „ časových řad,
funkčních vztahů a kauzálních řetězců“, podívejte
se do přílohy této recenze, přibližující detailní
obsah knihy. Byl jsem velmi příjemně
překvapen, jak snadno a úspěšně se autor
vypořádal s výše uvedenými pojmy, včetně
„hrůzně vypadajících“ pojmů, jako „fuzzy množina“
a pod. Těch několik málo vzorečků snadno
pochopíme. Soustřeďuji se
v kapitole třídění, jmenovitě v podkapitole
„Uspořádání množiny možných řešení“, kde je
pojednáno o euklidovské vzdálenosti.
Kniha má promyšlenou myšlenkovou strukturu.
Obsah je podán srozumitelně, s řadou dobře
volených příkladů, doplňujících poznámek a
především neocenitelných varování před chybami,
které řešení problémů a rozhodování v praxi
provází.
Struktura knihy s názvy kapitol:
1. Řešení a rozhodování
2. Definice problému
3. Analýza problému
4. Generování možností
5. Třídění
6. Hodnocení
7. Rozhodování a realizace
Kniha obsahuje vybrané techniky, které byly
ověřeny v praxi. Velmi poučné jsou příklady
nejčastějších chyb, jichž se pravidelně
dopouštíme. Autor čtenáři prezentuje velký počet
praktických příkladů z českého prostředí,
doplněné provokativními paralelami a úvahami o
nečekaných souvislostech.
Bližší charakteristika obsahu knihy a přístupu
autora.
Vybrané myšlenky, podané pomocí kombinace
původního textu s volnými citacemi z recenzovaného
díla. ( Recenze tak získává částečně podobu
konspektu knihy .)
- Na začátku knihy autor stručně
vysvětluje
klíčové termíny:
problém, krize, řešení, rozhodování a ještě
několik dalších. Rozkládá celý
řešitelský a rozhodovací proces do sedmi
postupných fází,
podle nichž je „zbytek“ příručky strukturován.
Ústředním pojmem knihy je problém, jelikož
problémy vnášejí do systémů typu firem, rodin či
společností nerovnováhu nebo nestabilitu.
- Autor upozorňuje na metodickou
důležitost
odlišnosti problémů a sporů.
Spor se od problému liší přítomností lidského
faktoru – personifikací. Souvisí totiž s přístupem
lidí, kteří mají problémy či spory řešit. Pokud
lidé k tomuto řešení přicházejí s tím, že chtějí
prosadit určitý výsledek, situace má povahu sporu.
Pokud všichni řešitelé přistupují k situaci
s cílem najít dobré řešení (tedy nikoliv nějaké
řešení prosazovat), jde o problém.
- Řešitelský proces prezentuje autor jako
posloupnost sedmi fází:
definice, analýzy, generování, třídění, hodnocení,
rozhodování a realizace - DAGTHR.
Mezi začátkem a koncem řešení se musí stát mnoho
věcí. Problém musí být dobře definován, pochopen
v souvislostech, je třeba hledat možnosti jeho
řešení, udělat si v nalezených možnostech pořádek,
pokud je jich více, a především je vyhodnotit
z pohledu účinku na problém a realizovatelností,
vybrat ty možnosti, které problém skutečně reálně
řeší, a případně i rozhodnout, která z nich bude
uskutečněna a jakým způsobem, a je-li to
předpokládáno, pak také učiněné rozhodnutí
prakticky realizovat.
-
Rozhodování se od zbylých částí řešitelského
procesu liší
asi nejvíce. Když řešíme problémy, snažíme se
obvykle najít všechna jejich přijatelná řešení.
Pokud rozhodujeme, pak zpravidla vybíráme
z nějakého souboru přijatelných řešení to, které
bude realizováno. Autor se věnuje i důležité
otázce,
kdo by měl být v jednotlivých fázích řešitelského
procesu řešitelem a kdo by měl rozhodovat.
- Při řešení problémů a rozhodování
je možné snadno
spadnout do nejrůznějších pastí.
Znalost a správná volba technik umožňuje se pastem
vyhýbat a případně z nich efektivně unikat, když
už se do nich dostaneme. Je to téma velmi užitečné
nejen pro manažery.
Pro každou fázi procesu řešení problémů vybral
proto autor skupinu technik, které se v praxi
nejvíce osvědčily.
Předkládá nám je včetně diskuse o tom, kdy je
použít a jak to udělat.
- Logickým počátkem řešení problému
je
shromáždění a analýza dat,
která jsou k dispozici. V této souvislosti by měly
řešitele zajímat především tři okruhy informací.
Za prvé, co je třeba vyřešit (jak je přesně
definován řešený problém). Za druhé, co o problému
víme (jaké relevantní informace máme k dispozici).
A za třetí, jak by mělo vypadat dobré řešení (jaké
podmínky, jaká kritéria by mělo dobré řešení
splňovat).
- Různé problémy se v systémech
projevují zcela běžně, a nebývá tedy nijak obtížné
projevy těchto problémů najít. Co je
těžké, je vybrat podle těchto projevů téma,
které má být řešeno,
tak, aby to vedlo ke skutečným zlepšením, jež
systém významně potřebuje.
- Autor zdůrazňuje
význam rozlišení potíží jako důsledků problému a
dobrou definici problému jako příčiny těchto
potíží.
V souvislosti s definicí problému uvádí autor
tři závažné chyby,
které mohou následné kroky buď nepříjemně
zkomplikovat, nebo dokonce znemožnit: řešení
zástupných problémů, zadání úkolu, který je ze své
podstaty neřešitelný, nepřesné zadání. Za další
záludnost považuje autor nepřesné vymezení
definice, rolí či procesu, která mohou vést
k dezorientaci a ve svých důsledcích i
k nespokojenosti lidí.
- Definice problému by měla být zformulována tak,
aby byl
problém řešitelný, jednoznačný a důležitý.
Často dokážeme popsat pouze jeho vnější projevy a
k odhalení vnitřní podstaty problému, jeho příčin
a různých souvislostí potřebujeme rozsáhlou
analytickou práci, která umožní problém do hloubky
pochopit a rozplést klubko souvislostí, jež
způsobují pojmenované potíže.
- V kapitole věnované analýze
problému autor nejdříve
shrnul užitečné modely,
které pomáhají orientovat se v kontextu potíží a
problémů a hledat v něm místo, od něhož je výhodné
začít řešení odvíjet.
- Z poměrně bohaté literatury na téma, jak poznat
a pojmenovat kořeny vznikajících potíží a odhalit
místo v systému, ve kterém je třeba zasáhnout,
vybral autor
čtyři náměty, které se v praxi osvědčují
nejčastěji.
Jde o
teorii vitality,
umožňující posoudit, zda systém má všechny funkce,
které potřebuje ke zdravému životu a k rozvoji,
teorii omezení
E. M. Goldratta a
metodu balanced scorecard
, které usnadňují hledání problémů, na jejichž
řešení je třeba se v systému firmy přednostně
zaměřit, a
schéma funkčního modelu firmy,
umožňující lokalizaci problému v systému. Je-li
třeba vylepšit určité děje ve firmě, nutí nás
teorie vitality zkoumat jejich užitečnost ještě
dříve, než začneme o takových zlepšeních (tedy
zásazích na úrovni efektivity) vážně uvažovat.
Autor demonstruje poznatek, podle kterého se
teorie omezení a teorie vitality dobře doplňují.
Je to proto, že monitorování, resp. předvídání
problémů a jejich řešení je předpokladem
stability, resp. dynamiky firmy. Jakmile firma
začne aktivně vyhledávat a řešit problémy, které
aktuálně nejvíce omezují její rozvoj, teorie
omezení v praxi splývá s teorií vitality a obě
v obsahovém i metodickém souladu zajišťují firemní
vitalitu.
- Dosažení stability a dynamiky
nezávisí především na v zásadě technických
opatřeních typu zpřehlednění dějů ve firmě nebo
nákupu dobrého informačního systému –
stoupá vliv lidí, kteří pro firmu pracují. Problém
se často projevuje jinde než tam, kde vzniká.
Užitky, které jsou poskytovány určitým subjektům
(např. zaměstnancům), mohou kupříkladu postačovat
k nastavení stability, ale nemusí být dostatečné
pro dynamizaci systému. Proto je tak důležité
analyzovat problémy. Jejich řešení na úrovni
příčin je pochopitelně daleko účinnější než řešení
na úrovni symptomů.
- Je třeba
najít místo, kde potíže vznikají,
a zde je řešit. K řešení nestačí pojmenovat povahu
problému – například říci, že firma má duplicitní
procesy (podle teorie vitality) nebo že největší
pokles obratu nastává hned při prvním kontaktu se
zákazníkem (z teorie omezení). Lokalizaci problémů
dobře usnadňuje jednoduché schéma funkčního modelu
firmy, jež umožňuje vyhledat cílový prostor (a
v něm obvykle nějakého člověka nebo cílovou
skupinu lidí), ve kterém je třeba způsobit změnu.
-
Ve fázi sběru dat bývají zásadní dvě témata –
hodnověrnost a relevance.
Tato témata souvisí s kvalitou a kvantitou. Autor
prezentuje svoji zkušenost, podle které je poměrně
často příčinou nefunkčnosti firem neschopnost
filtrovat data a distribuovat na správná místa
pouze ta, která zde skutečně potřebují. Jde údajně
o standardní slabinou komunikace ve firmách (o
úřadech raději nemluvě) téměř pravidelně. Znát
povahu a situaci zdroje informací je důležité
nejen pro posuzování hodnověrnosti, ale i pro
zvažování relevance sbíraných dat.
- Autor popisuje
základní typy souvislostí,
jež mívají při posuzování a hodnocení problémů
velkou váhu. Uvádí příklady toho, jak se ve
firemních systémech projevují, a a upozorňuje na
některé jejich záludnosti.
- K žádoucím výsledkům obvykle
vedou
souhry příčin a funkčních vztahů.
Pokud očekávaný důsledek nenastává, může to být
tím, že je ze hry vyřazena jedna nebo hned několik
podmínek, přičemž se ještě příčiny mohou řadit do
kauzálních řetězců, v nichž
jedna příčina budí druhou a teprve pak dochází
k důsledkům,
nehledě na to, že v příčinných a funkčních
vztazích můžeme najít složitější závislosti.
Například cykly. Cituji autora: „Vzájemná
závislost příčin nás dostává na hranice světa
následností se sousedními světy souslednosti,
uspořádanosti a pravděpodobnosti.“
- Poměrně velké množství problémů
ve firmách je podle autora možné řešit
vytvářením a rozvojem mechanismů negativní zpětné
vazby nebo opatrným vytvářením „zkrocených“
pozitivních zpětnovazebních mechanismů.
Mezi nastavením dočasné rovnováhy ( určitého stavu
systému) a dosažením stability ( vytvořením
mechanismů, které se v budoucnosti postarají o
hledání nových a nových rovnovah v měnícím se
prostředí) je velký rozdíl. Protože jsou konflikty
řešeny často na úrovni symptomů, a nikoliv příčin,
často se stává, že je zvoleno řešení, které
znamená jen dočasné potlačení konfliktu nebo jeho
přestěhování do jiné části firmy.
- Velkou pozornost věnuje autor tématu
spolupráce.
Zdůrazňuje souvislost spolupráce s dualitou dvou
klíčových předpokladů —
diversity a sdílení.
Aby mohli lidé úspěšně spolupracovat, musí je
spojovat potřeba něčeho dosáhnout (tedy sdílený
cíl). Často je spojuje i společný pohled na obecná
pravidla pro rozhodování o způsobu, jakým bude
cíle dosaženo. Za součást spolupráce je považováno
sdílení cíle a cesty.
Při neexistenci společných cílů roste relativní
hodnota cílů individuálních, které mohou
spolupráci komplikovat nebo vést pro firmu
nežádoucím směrem.
- Jedna podkapitola knihy je
věnována
uspořádanosti.
Rozličné následnosti a souslednosti se promítají
do struktury systému, tedy do uspořádání jeho
stavebních jednotek. Podkapitola shrnuje tento typ
souvislostí, vykládá je a nastiňuje způsob, jak
ovlivňují funkčnost firem a jak se podílejí na
vzniku a vývoji firemních problémů. Autor
zdůrazňuje, že
podle teorie vitality jsou struktury odvozovány od
procesů a zdrojů, procesy od produktů a produkty
od obsluhovaných subjektů a jejich potřeb.
Nesmí bránit užitečnosti a efektivitě a musí
umožňovat stabilitu a dynamiku. To vše se liší a
proměňuje v prostoru a čase a spolu s tím se mění
i představa optimální struktury. Uměním je tyto
změny sledovat a reagovat na ně úpravami
organizační struktury.
-
Problematika souvislostí
je trvale aktuální i pro vedení projektů. Dobré
vedení projektu znamená odlišovat smysl projektu,
jeho cíl a dílčí cíle, cesty k těmto cílům,
zdroje, které jsou k dispozici nebo které je třeba
zajistit, a časové souvislosti, jež z předchozích
úvah vyplývají. Podle autora knihy se sled otázek
proč? — co? — jak? — kdo? — kdy? (a následná
úvaha, co to bude stát) vyplatí při plánování
čehokoliv, přičemž posloupnost prvních tří členů
této řady není radno jakkoliv pozměňovat.
-
Pravděpodobnostní povahu jevů
vnášejí do firem především lidé. Někdy přímo, svou
nevyzpytatelností chování, jindy nepřímo,
pravděpodobnostní povahou ekonomických dějů.
Pravděpodobnostní charakter jevů ovlivňuje
ekonomické uvažování zejména v oblasti řízení
rizika a nezbytnosti udržovat různé typy velmi
nákladných rezerv pro případ vzniku krize.
Schopnost zvládat riziko přímo rozhoduje o
úspěšnosti podnikání.
- Čím více košatí kultura a roste vitalita
systémů, tím více se může stát
snaha o přesnost při zadávání úloh
kontraproduktivní. Zadání „nějak to udělej“
považuje autor za hrubou chybu, pokud jde o krizi
nebo pokud mluvíme k někomu, kdo nám nerozumí.
Může být ovšem tím nejlepším, oslovujeme-li
člověka, který vnímá situaci stejně a dokáže si
sám stanovit parametry, jež splní úspěšné řešení.
Sdílíme zájem, společně víme, proč je třeba něco
udělat, a protože si věříme, dáváme si volnost
tomu, jak to uděláme. Je to více než formální
přesnost.
- Pro téma této knihy považuje
autor za důležité, že
problémy mohou být způsobeny jak nedostatkem, tak
i nadbytkem přesnosti
při řízení systémů a vedení lidí. Problémy
s vágností může řešit větší přesnost jen do jisté
míry, pak nastupuje potřeba sdílené kultury.
Vágnost může být předpokladem vzniku a rozvoje
samostatnosti, aktivity a odpovědnosti. Každý úkol
je podle autora v praxi zadán vágně — při snaze o
absolutní přesnost zadání bychom zřejmě museli
mluvit nekonečně dlouho.
- Cennou částí knihy je
seznam otázek, které je vhodné zodpovědět při
hledání kriterií.
Známe-li problém, jejž je třeba řešit, máme
relevantní data a představu o souvislostech, ve
kterých se problém vyskytuje (například o jeho
příčinách a důsledcích, nebezpečných interakcích
nebo o pravděpodobném dalším vývoji), můžeme se
ptát, jak by měl vypadat systém po odstranění
problému a jaké podmínky musí splňovat řešení
problému, aby mohlo být považováno za dobré,
správné a úspěšné. V souvislosti s hodnotícími
kriterii autor upozorňuje na
tři zobecněné podmínky pro rozpoznání dobrého
řešení:
úplnost (problém v nějaké formě nepřežívá dál),
efektivitu (nelze dosáhnout téhož nějak šikovněji)
a opakovatelnost (systém se vyřešením naučil řešit
i podobné budoucí potíže). Jde o trojici obecně
platných kritérií pro hodnocení různých možností,
které se k řešení problému nabízejí.
- Autor uvádí
dvě podmínky pro definici metrik: relevantnost a
jednoznačnost.
Relevantnost je jako podmínka zřejmá: pokud
navrhovaná metrika neměří to, co měřit
potřebujeme, je nadbytečná. Je třeba se vždy
(ostatně stejně jako u každého navrhovaného
kritéria) zeptat, proč je metrika navrhována, co
do hodnocení vnáší.
Jednoznačnost ( v souvislosti
s řešením problémů ), považuje autor za
důležitější než přesnost. Je-li něco jednoznačné,
znamená to vždy a pro každého jedno a totéž. Je
výborné, když stanovené metriky umožňují přesné
měření, nicméně
občas se dostáváme do situací, kdy kvůli přesnosti
slevujeme z relevantnosti i jednoznačnosti.
- Autor odpovídá na otázku „kdo
by měl problém řešit?“.
Nositelé vlivu
jsou ti, kteří mohou řešení ovlivnit. Jejich vliv
může být formální, stejně jako neformální. Do
řešení bývají zapojováni nejpozději v rozhodovací
fázi. Často jsou však žádáni o oponenturu postupu
již v průběhu řešení, někdy o jakousi „ratifikaci“
rozhodnutí, mnohdy je však výhodné je k celému
řešení přímo přizvat. Při řešení problémů je pro
firmu životně důležité, aby byly řešeny na správné
firemní hierarchické úrovni.
- Dobré posouzení souvislostí je podle autora
často jedinou cestou, jak neodstraňovat jen
některé nejnápadnější, shodou okolnosti právě
kvetoucí větve problému, ale jak se jej
zbavit i s jeho kořeny a na první pohled
neviditelnými vlivy na okolí.
V další části knihy již autor nehledá souvislosti,
ale
možnosti řešení. Vybírá nejosvědčenější techniky
pro jednotlivé fáze řešení problému.
Uvádí je včetně některých zkušeností s aplikací a
příkladů použití. Za kriterium pro výběr technik
považuje to, do jaké míry je daná technika
prakticky využitelná. Z dlouhé řady vybral autor
osm postupů,
se kterými má osobní zkušenost.
- Zvláštní pozornost věnuje kniha
„opravdovému“ brainstormingu,
jako technice umožňující získat od skupiny lidí
v poměrně krátkém čase značné množství nápadů
různé kvality, při čemž množství záměrně dominuje
nad kvalitou. Důvodem je skutečnost, že
brainstorming je založen na vytváření neobvyklých
asociací a nápad, který je na první poslech
nesmyslný, může být skupinou použit pro konstrukci
zcela nového nápadu, pro užitečné dotvoření nápadu
původního nebo k prozření, že zase tak nesmyslný
není už sám o sobě. Nápady se v pokročilých fázích
brainstormingu mohou spojovat v jakési myšlenkové
řetězce.
- Po fázích definice, analýzy, generování
možností, dospěl řešitelský proces do
bodu, ve kterém je proces nejmohutnější, objem
zvažovaných dat dosáhl svého maxima.
Byl jasně definován problém, posouzeny
souvislosti, byla definována kritéria, podle nichž
budou hodnoceny různé možnosti řešení, a některou
z osvědčených metod se dospělo k množině možných
řešení, která budou následně podle stanovených
kritérií posuzována.
Ve fázi třídění
by se měl proces řešení začít zužovat. Zužování by
mělo mít podobu redukce počtu řešení – z množiny
řešení možných by mělo být vybráno jedno, které
bude realizováno.
- Po fázi třídění postupuje proces řešení problému
do
fáze hodnocení.
Máme k dispozici
utříděnou množinu navrhovaných řešení, jejíž
jednotlivé prvky – tedy navrhovaná řešení – je
třeba posoudit z pohledu účelnosti, účinnosti,
odolnosti vůči změnám a případně i schopnosti
stimulovat v systému žádoucí vývoj. K posouzení
možností už
máme k dispozici již dříve vytvořený nástroj -
hodnotící kritéria.
Pro fázi hodnocení vybral autor
řadu hodnotících metod.
Některé z uvedených příkladů jsou reprezentanty
celé třídy možných postupů, některé přímo
inspirují k modifikacím nebo k vytváření
analogických postupů. Hodnotící úvahy — především
výběr vhodné techniky hodnocení — doporučuje autor
odvinout od odpovědi na otázku, zda
hodláme možnosti spíše srovnávat mezi sebou nebo
zda budeme jednotlivé možnosti srovnávat
s určitými požadavky
(a přisuzovat jim nějakou hodnotu nezávislou na
hodnotách ostatních možnosti‘).
- Mnohého čtenáře překvapí název jedné z metod
opírající se o roli „Ďáblova
advokáta“.
Člověk, který je touto rolí pověřen, má povinnost
napadat navrhovaná řešení, a ukazovat tak jejich
nedostatky. Měl by rozumět problému a nesmí
napadat autory návrhů. Jeho úkolem je věcně
kritizovat navrhovaná řešení.
- Z více
srovnávacích metod
upozorňuje autor na jednu, která vyniká
jednoduchostí, přehledností a názorností — a to
zejména v komplikovaných situacích. Jde o
párové srovnávání,
intuitivní metodu, při níž účastníci posuzují
každou dvojici možností a rozhodují, která
z možností ve dvojici je lepší.
- V kapitole Hodnocení upozorňuje autor také na
rozdíl mezi hodnocením a rozhodováním. Nejde o
totožné pojmy.
V poslední kapitole soustředil autor poznámky
k vrcholným fázím řešení problému, tedy
k rozhodnutí a jeho realizaci. Hodnocení je
v knize považováno za pomocný proces, jehož výstup
je vstupem do rozhodovacího procesu. Za
rozhodnutí, mohou být (a velmi často i bývají)
odpovědní jiní lidé,
než jsou ti, kteří problém řešili a hodnotili
nalezené možnosti řešení. Autor klade důraz na
skutečnost, že
problém nemizí tím, že je rozhodnuto o způsobu
jeho řešení. Řešení musí být realizováno,
což bývá zhusta provázeno potížemi, které řešitelé
a rozhodovatelé nemohli nebo neuměli předvídat.
- Pro člověka, který je odpovědný za rozhodování,
a skupinu, která se rozhodování může účastnit,
existují
tři základní možnosti, jak se v rozhodovacím
procesu chovat.
Odpovědný manažer může rozhodnout sám
(autoritativní rozhodování), převést rozhodovací
pravomoc na někoho jiného (delegativní
rozhodováni) nebo svěřit rozhodnutí skupině
(participativní rozhodnutí). Jak autor sám říká,
popisuje „lesk a bídu“ těchto stylů
a naznačuje, jak se rozhodovací styl může měnit
s růstem vitality prostředí, ve kterém rozhodování
probíhá.
- V souvislosti s tématem „konsenzus“,
se autor zamýšlí nad nositeli menšinového názoru,
který nutně srovnává
váhu dvou protichůdných faktorů
– potřebu shody a potřebu trvat na svém odlišném
postoji. Převáží-li u každého nositele menšinového
názoru potřeba shody nad potřebou odlišnosti, je
dosaženo konsensu.
-
Volba optimálního rozhodovacího stylu
je klíčovou manažerskou dovedností. Odpovědnost za
rozhodování a právo rozhodovat považuje autor za
dvě různé věci.
- Mnozí manažeři, ale i mnozí poradci, jako by
rozhodnutím považovali problém za vyřešený. Autor
zdůrazňuje, že je vyřešen pouze teoreticky.
Od rozhodnutí k realizaci
vede cesta, kterou se vyplatí – zejména u
složitěji řešitelných problémů – co nejpečlivěji
popsat. Takový popis nese označení
plán realizace.
Není důležité, jakou bude mít podobu. Klíčové je,
aby splnil několik zásadních obsahových podmínek,
které autor v knize naznačuje. Na prvním místě je
to požadavek, aby jeho obsah byl jednoznačný a
srozumitelný. Mělo by z něho být zřejmé, co se
stane, kdy se to stane a kdo za to odpovídá.
- Autor upozorňuje na skutečnost,
že při řešení problémů často nejde o pouhý
jednoznačný sled událostí, které musí nastat, aby
byl problém vyřešen, ale o
cestu s mnoha křižovatkami.
Pro takové případy doporučuje
mapy realizace.
Pro tabulky úkolů a realizační mapy považuje autor
za výhodné, když rozlišujeme činnosti (co se má
stát) od jejích výsledků (co v důsledku činnosti
existuje). Výsledky jsou smyslem činností a
konstatování, že něco máme nebo nemáme, je
jednoznačnější než konstatování, že jsme něco
udělali nebo neudělali.
- Poté, co jsme rozhodli o řešení
problému a zpracovali jednoznačný, srozumitelný a
kontrolovatelný realizační plán, čekají manažera -
vedle práce na uskutečnění plánu -
tři důležité činnosti — monitorování, testovaní a
korigování postupu řešení.
Monitoring a testování jsou tu proto, aby se mohly
uplatnit zpětné a dopředně vazby, které zajistí
korigování realizačního plánu. Odchylky od
předpokladů, dílčí neúspěchy i překvapivá zjištění
mohou být důvodem ke korekcím.
- V závěru knihy autor zdůrazňuje,
že
realizace zvoleného řešení může skončit
jednoznačným úspěchem, jednoznačným neúspěchem
nebo něčím mezi těmito póly a
dobří řešitelé se dokážou poučit
ze všech těchto tří situací. Za důvod považuje
přirozený nárok lidí na příležitost konfrontovat
své názory na průběh a výsledek řešení,
příležitost dostat „zpětnou vazbu“ od ostatních a
dát ji ostatním, uvědomit si úspěchy a neúspěchy a
jejich příčiny, ale především — být odměněni za
to, co se jim povedlo.
Závěr
Jak bylo uvedeno, nejde o první práci Jiřího
Plamínka a velké procento čtenářů jeho knihy
znají. Setkal jsem se s tvrzením, že se
v posledních knihách autor opakuje více než je
zvykem a že počet odkazů na další vlastní práce
přímo v textu knihy je přehnaný. Při studiu knihy
jsem uvedeným hlediskům hodnocení věnoval zvýšenou
pozornost. Uvědomil jsem si, že jádro obsahu
většiny knih Jiřího Plamínka tvoří jeden
komplexní, uspořádaný, promyšlený systém a že
jednotlivé práce představují různé řezy tímto
systémem. Rozvíjejí do hloubky společné
poznatkové jádro v rámci určitého řezu. Odkazy na
jiné vlastní práce šetří prostor jednotlivých
knih a zajišťují vazby na další řezy. ( Problém
může být v dostupnosti prací, na které odkazy
směřují.)
V knihách Jiřího Plamínka si vážím toho, jak
dokáže prezentovat „soft“ tématiku způsobem, který
je běžný u disciplin zaměřených většinou na „hard“
problémy. Pečlivě strukturovaný přístup, při
kterém se autor nevyhýbá využití schematického,
grafického zobrazení, minimalizuje nebezpečí
„jalových“, vágních částí textu, s kterými se
dosti často setkáváme v některých knihách
věnovaných příbuzným tématům. Obrázky, schémata a
tabulky, zařazené do knihy, významně usnadňují
především chápání souvislostí dílčích témat knihy.
Knihu
Jiřího Plamínka „Řešení problémů a
rozhodování“, považuji za další cenný přínos do pokladnice know-how v oblasti praktického managementu. Autor
předává cenné poznatky a současně nutí čtenáře
k zamyšlení. Svědčí o tom hlavní myšlenka
knihy „Kde není problém, nemůže být úspěch“, která
je vyjádřena v podtitulku slovy „Jak přinutit
problémy, aby pracovaly ve váš prospěch“.
Konflikty, které vnášejí do systému nerovnováhu
nebo nestabilitu, tím systémy dynamizují. V tom
spočívá jejich hluboký smysl a nenahraditelný
význam. Systémy, které konflikty obsahují a
současně také úspěšně řeší, se těší z evoluce,
tedy relativně pozvolného vývoje. Pokud jsme po
prostudování knihy pochopili smysl výše uvedených
dvou vět, odvedl nejen autor, ale i my jako
čtenáři – studenti, dobrou práci.
Knihu doporučuji všem, kdo pociťují ve
své manažerské praxi potřebu pomoci při svých
úvahách nad možnostmi a cestami zdokonalení svého
rozhodování v kontextu řešení problémů.
Doc.
Arnošt Katolický ©
Doc.aka@akamonitor.cz
http://www.akamonitor.cz/
11.
února 2008. |
