Nejnavštěvovanějšími stránkami jsou weblogy: ITSM/ITIL, VISIO, e-Learning, digifoto a j.
     

Doc. Ing. Arnošt Katolický, CSc

AKADEMIE MANAGEMENTU AKA-KONZULT

HOME

KONTAKT

Poradenství, vzdělávání a zpravodajství

SOUDNÍ ZNALEC

A K A   M O N I T O R


RECENZE
----------
DigiFoto
----------
E-books
 

 

NOVINKY
ČASOPISY

 

MAPA

 
E-books
Projekt. manag.
Znalost. manag.
E- business
E-learning
Nová ekonomika
Inovace
Reportáže
Recenze
Foto-Video
 

Měsíční
návštěvnost
AKA MONITORu
v lednu 07
285.326
přístupů

 
aaa

K N I H Y - R E C E N Z E - 2001 až 2008

 


Řešení problémů a rozhodování

Jak přinutit problémy, aby pracovaly ve váš prospěch

Jiří Plamínek

 


 

         

Téma, kterému se Jiří Plamínek věnuje ve své knize „Řešení problémů a rozhodování“, je nadčasové. Provází management jako červená nit.  Přes „věčnou aktuálnost“ tématu, dochází v něm s vývojem společnosti k určitým posunům, které je třeba poznat a respektovat.  

Autora knihy, Jiřího Plamínka, není třeba českému čtenáři odborné literatury příliš představovat, protože kniha "Řešení problémů a rozhodování" není zdaleka jeho prvním titulem vydaným GRADOU. Je autorem učebnice řízení „Synergický management“, „Atlasu - Vedeni lidí, týmů a firem“, příruček „Jak řešit konflikty“, „Vedení porad“ a „Tajemství motivace“, knihy „Teorie vitality“ nebo „Atlasu – Sebeřízení“.Jiří Plamínek je nejen autorem, ale hlavně nezávislým konzultantem a lektorem. Zabývá se praktickým managementem, řešením konfliktů a přípravou manažerů firem a firemních specialistů - vyjednávačů, facilitátorů, lektorů a mediátorů.

Na webu GRADY najdete anotaci knihy, informaci o autorovi a 7 ukázkových stránek z 3. kapitoly knihy. Odkaz na webovou stránku knihy je ZDE.  Názvy a řazení kapitol, společně s názvy a řazením dílčích témat v rámci kapitol, říkají mnoho nejen o obsahu knihy, ale i o přístupu k tématu. Je to právě  přístup k tématu a způsob podání obsahu, co se mi u knih Jiřího Plamínka především  libí. Bližší informaci o obsahu knihy, podanou formou přehledu vybraných dílčích témat a seznamu vybraných obrázků, najdete v příloze této recenze ZDE.   

Autor anotace ke knize se snažil v jedné větě shrnout celý obsah knihy. Cituji „…uvádí čtenáře do světa časových řad, funkčních vztahů, kauzálních řetězců, vývoje, interakcí typu konfliktů, katalytického působení, symbiózy a parazitismu, synergie či zpětných vazeb, do světa síťových a hierarchických uspořádání, pravděpodobnosti, nejistoty, rizik, řízení změn a zvládání turbulencí." Než se polekáte části anotace s názvy „ časových řad, funkčních vztahů  a kauzálních řetězců“, podívejte se do přílohy této recenze, přibližující  detailní obsah knihy. Byl jsem velmi příjemně překvapen, jak snadno a úspěšně se autor vypořádal s výše uvedenými pojmy, včetně „hrůzně vypadajících“ pojmů, jako „fuzzy množina“ a pod. Těch několik málo vzorečků snadno pochopíme. Soustřeďuji se v kapitole třídění, jmenovitě v podkapitole „Uspořádání množiny možných řešení“, kde je pojednáno o euklidovské vzdálenosti.

Kniha má promyšlenou myšlenkovou strukturu. Obsah je podán srozumitelně, s řadou dobře volených příkladů, doplňujících poznámek a především neocenitelných varování před chybami, které  řešení problémů a rozhodování v praxi provází.
Struktura knihy s názvy kapitol:
1. Řešení a rozhodování
2. Definice problému
3. Analýza problému  
4. Generování možností
5. Třídění
6. Hodnocení  
7. Rozhodování a realizace  

Kniha obsahuje vybrané techniky, které byly ověřeny v praxi. Velmi poučné jsou příklady nejčastějších chyb, jichž se pravidelně dopouštíme. Autor čtenáři prezentuje velký počet praktických příkladů z českého prostředí, doplněné provokativními paralelami a úvahami o nečekaných souvislostech.

Bližší charakteristika obsahu knihy a přístupu autora. Vybrané myšlenky, podané pomocí kombinace původního textu s volnými citacemi z recenzovaného díla. ( Recenze tak získává částečně podobu konspektu knihy .) 

- Na začátku knihy autor stručně vysvětluje klíčové termíny: problém, krize, řešení, rozhodování a ještě několik dalších. Rozkládá celý řešitelský a rozhodovací proces do sedmi postupných fází, podle nichž je „zbytek“ příručky strukturován. Ústředním pojmem knihy je problém, jelikož problémy vnášejí do systémů typu firem, rodin či společností nerovnováhu nebo nestabilitu.

- Autor upozorňuje na metodickou důležitost odlišnosti problémů a sporů. Spor se od problému liší přítomností lidského faktoru – personifikací. Souvisí totiž s přístupem lidí, kteří mají problémy či spory řešit. Pokud lidé k tomuto řešení přicházejí s tím, že chtějí prosadit určitý výsledek, situace má povahu sporu. Pokud všichni řešitelé přistupují k situaci s cílem najít dobré řešení (tedy nikoliv nějaké řešení prosazovat), jde o problém.

- Řešitelský proces prezentuje autor jako posloupnost sedmi fází:
definice, analýzy, generování, třídění, hodnocení, rozhodování a realizace - DAGTHR. Mezi začátkem a koncem řešení se musí stát mnoho věcí. Problém musí být dobře definován, pochopen v souvislostech, je třeba hledat možnosti jeho řešení, udělat si v nalezených možnostech pořádek, pokud je jich více, a především je vyhodnotit z pohledu účinku na problém a realizovatelností, vybrat ty možnosti, které problém skutečně reálně řeší, a případně i rozhodnout, která z nich bude uskutečněna a jakým způsobem, a je-li to předpokládáno, pak také učiněné rozhodnutí prakticky realizovat.

- Rozhodování se od zbylých částí řešitelského procesu liší asi nejvíce. Když řešíme problémy, snažíme se obvykle najít všechna jejich přijatelná řešení. Pokud rozhodujeme, pak zpravidla vybíráme z nějakého souboru přijatelných řešení to, které bude realizováno. Autor se věnuje i důležité otázce, kdo by měl být v jednotlivých fázích řešitelského procesu řešitelem a kdo by měl rozhodovat.

- Při řešení problémů a rozhodování je možné snadno spadnout do nejrůznějších pastí. Znalost a správná volba technik umožňuje se pastem vyhýbat a případně z nich efektivně unikat, když už se do nich dostaneme. Je to téma velmi užitečné nejen pro manažery. Pro každou fázi procesu řešení problémů vybral proto autor skupinu technik, které se v praxi nejvíce osvědčily. Předkládá nám je včetně diskuse o tom, kdy je použít a jak to udělat. 

- Logickým počátkem řešení problému je shromáždění a analýza dat, která jsou k dispozici. V této souvislosti by měly řešitele zajímat především tři okruhy informací. Za prvé, co je třeba vyřešit (jak je přesně definován řešený problém). Za druhé, co o problému víme (jaké relevantní informace máme k dispozici). A za třetí, jak by mělo vypadat dobré řešení (jaké podmínky, jaká kritéria by mělo dobré řešení splňovat).

- Různé problémy se v systémech projevují zcela běžně, a nebývá tedy nijak obtížné projevy těchto problémů najít. Co je těžké, je vybrat podle těchto projevů téma, které má být řešeno, tak, aby to vedlo ke skutečným zlepšením, jež systém významně potřebuje.

- Autor zdůrazňuje význam rozlišení potíží jako důsledků problému a dobrou definici problému jako příčiny těchto potíží. V souvislosti s definicí problému uvádí autor tři závažné chyby, které mohou následné kroky buď nepříjemně zkomplikovat, nebo dokonce znemožnit: řešení zástupných problémů, zadání úkolu, který je ze své podstaty neřešitelný,  nepřesné zadání. Za další záludnost považuje autor nepřesné vymezení definice, rolí či procesu, která mohou vést k dezorientaci a ve svých důsledcích i k nespokojenosti lidí.

- Definice problému by měla být zformulována tak, aby byl
problém řešitelný, jednoznačný a důležitý. Často dokážeme popsat pouze jeho vnější projevy a k odhalení vnitřní podstaty problému, jeho příčin a různých souvislostí potřebujeme rozsáhlou analytickou práci, která umožní problém do hloubky pochopit a rozplést klubko souvislostí, jež způsobují pojmenované potíže.

- V kapitole věnované analýze problému autor nejdříve shrnul užitečné modely, které pomáhají orientovat se v kontextu potíží a problémů a hledat v něm místo, od něhož je výhodné začít řešení odvíjet.

- Z poměrně bohaté literatury na téma, jak poznat a pojmenovat kořeny vznikajících potíží a odhalit místo v systému, ve kterém je třeba zasáhnout, vybral autor
čtyři náměty, které se v praxi osvědčují nejčastěji. Jde o teorii vitality, umožňující posoudit, zda systém má všechny funkce, které potřebuje ke zdravému životu a k rozvoji, teorii omezení E. M. Goldratta a metodu balanced scorecard , které usnadňují hledání problémů, na jejichž řešení je třeba se v systému firmy přednostně zaměřit, a schéma funkčního modelu firmy, umožňující lokalizaci problému v systému. Je-li třeba vylepšit určité děje ve firmě, nutí nás teorie vitality zkoumat jejich užitečnost ještě dříve, než začneme o takových zlepšeních (tedy zásazích na úrovni efektivity) vážně uvažovat. Autor demonstruje poznatek, podle kterého se teorie omezení a teorie vitality dobře doplňují. Je to proto, že monitorování, resp. předvídání problémů a jejich řešení je předpokladem stability, resp. dynamiky firmy. Jakmile firma začne aktivně vyhledávat a řešit problémy, které aktuálně nejvíce omezují její rozvoj, teorie omezení v praxi splývá s teorií vitality a obě v obsahovém i metodickém souladu zajišťují firemní vitalitu.

- Dosažení stability a dynamiky nezávisí především na v zásadě technických opatřeních typu zpřehlednění dějů ve firmě nebo nákupu dobrého informačního systému – stoupá vliv lidí, kteří pro firmu pracují. Problém se často projevuje jinde než tam, kde vzniká. Užitky, které jsou poskytovány určitým subjektům (např. zaměstnancům), mohou kupříkladu postačovat k nastavení stability, ale nemusí být dostatečné pro dynamizaci systému. Proto je tak důležité analyzovat problémy. Jejich řešení na úrovni příčin je pochopitelně daleko účinnější než řešení na úrovni symptomů.

- Je třeba najít místo, kde potíže vznikají, a zde je řešit. K řešení nestačí pojmenovat povahu problému – například říci, že firma má duplicitní procesy (podle teorie vitality) nebo že největší pokles obratu nastává hned při prvním kontaktu se zákazníkem (z teorie omezení). Lokalizaci problémů dobře usnadňuje jednoduché schéma funkčního modelu firmy, jež umožňuje vyhledat cílový prostor (a v něm obvykle nějakého člověka nebo cílovou skupinu lidí), ve kterém je třeba způsobit změnu.

-
Ve fázi sběru dat bývají zásadní dvě témata – hodnověrnost a relevance. Tato témata souvisí s kvalitou a kvantitou. Autor prezentuje svoji zkušenost, podle které je poměrně často příčinou nefunkčnosti firem neschopnost filtrovat data a distribuovat na správná místa pouze ta, která zde skutečně potřebují. Jde údajně o standardní slabinou komunikace ve firmách (o úřadech raději nemluvě) téměř pravidelně. Znát povahu a situaci zdroje informací je důležité nejen pro posuzování hodnověrnosti, ale i pro zvažování relevance sbíraných dat.

- Autor popisuje základní typy souvislostí, jež mívají při posuzování a hodnocení problémů velkou váhu. Uvádí příklady toho, jak se ve firemních systémech projevují, a a upozorňuje na některé jejich záludnosti.

- K žádoucím výsledkům obvykle vedou souhry příčin a funkčních vztahů. Pokud očekávaný důsledek nenastává, může to být tím, že je ze hry vyřazena jedna nebo hned několik podmínek, přičemž se ještě příčiny mohou řadit do kauzálních řetězců, v nichž jedna příčina budí druhou a teprve pak dochází k důsledkům, nehledě na to, že v příčinných a funkčních vztazích můžeme najít složitější závislosti. Například cykly. Cituji autora: „Vzájemná závislost příčin nás dostává na hranice světa následností se sousedními světy souslednosti, uspořádanosti a pravděpodobnosti.“

- Poměrně velké množství problémů ve firmách je podle autora možné řešit vytvářením a rozvojem mechanismů negativní zpětné vazby nebo opatrným vytvářením „zkrocených“ pozitivních zpětnovazebních mechanismů. Mezi nastavením dočasné rovnováhy ( určitého stavu systému) a dosažením stability ( vytvořením mechanismů, které se v budoucnosti postarají o hledání nových a nových rovnovah v měnícím se prostředí) je velký rozdíl. Protože jsou konflikty řešeny často na úrovni symptomů, a nikoliv příčin, často se stává, že je zvoleno řešení, které znamená jen dočasné potlačení konfliktu nebo jeho přestěhování do jiné části firmy.

- Velkou pozornost věnuje autor tématu
spolupráce. Zdůrazňuje souvislost spolupráce s dualitou dvou klíčových předpokladů — diversity a sdílení. Aby mohli lidé úspěšně spolupracovat, musí je spojovat potřeba něčeho dosáhnout (tedy sdílený cíl). Často je spojuje i společný pohled na obecná pravidla pro rozhodování o způsobu, jakým bude cíle dosaženo. Za součást spolupráce je považováno sdílení cíle a cesty. Při neexistenci společných cílů roste relativní hodnota cílů individuálních, které mohou spolupráci komplikovat nebo vést pro firmu nežádoucím směrem.

- Jedna podkapitola knihy je věnována uspořádanosti. Rozličné následnosti a souslednosti se promítají do struktury systému, tedy do uspořádání jeho stavebních jednotek. Podkapitola shrnuje tento typ souvislostí, vykládá je a nastiňuje způsob, jak ovlivňují funkčnost firem a jak se podílejí na vzniku a vývoji firemních problémů. Autor zdůrazňuje, že podle teorie vitality jsou struktury odvozovány od procesů a zdrojů, procesy od produktů a produkty od obsluhovaných subjektů a jejich potřeb. Nesmí bránit užitečnosti a efektivitě a musí umožňovat stabilitu a dynamiku. To vše se liší a proměňuje v prostoru a čase a spolu s tím se mění i představa optimální struktury. Uměním je tyto změny sledovat a reagovat na ně úpravami organizační struktury.

-
Problematika souvislostí je trvale aktuální i pro vedení projektů. Dobré vedení projektu znamená odlišovat smysl projektu, jeho cíl a dílčí cíle, cesty k těmto cílům, zdroje, které jsou k dispozici nebo které je třeba zajistit, a časové souvislosti, jež z předchozích úvah vyplývají. Podle autora knihy se sled otázek proč? — co? — jak? — kdo? — kdy? (a následná úvaha, co to bude stát) vyplatí při plánování čehokoliv, přičemž posloupnost prvních tří členů této řady není radno jakkoliv pozměňovat.

- Pravděpodobnostní povahu jevů vnášejí do firem především lidé. Někdy přímo, svou nevyzpytatelností chování, jindy nepřímo, pravděpodobnostní povahou ekonomických dějů. Pravděpodobnostní charakter jevů ovlivňuje ekonomické uvažování zejména v oblasti řízení rizika a nezbytnosti udržovat různé typy velmi nákladných rezerv pro případ vzniku krize. Schopnost zvládat riziko přímo rozhoduje o úspěšnosti podnikání.

- Čím více košatí kultura a roste vitalita systémů, tím více se může stát
snaha o přesnost při zadávání úloh kontraproduktivní. Zadání „nějak to udělej“ považuje autor za hrubou chybu, pokud jde o krizi nebo pokud mluvíme k někomu, kdo nám nerozumí. Může být ovšem tím nejlepším, oslovujeme-li člověka, který vnímá situaci stejně a dokáže si sám stanovit parametry, jež splní úspěšné řešení. Sdílíme zájem, společně víme, proč je třeba něco udělat, a protože si věříme, dáváme si volnost tomu, jak to uděláme. Je to více než formální přesnost.

- Pro téma této knihy považuje autor za důležité, že problémy mohou být způsobeny jak nedostatkem, tak i nadbytkem přesnosti při řízení systémů a vedení lidí. Problémy s vágností může řešit větší přesnost jen do jisté míry, pak nastupuje potřeba sdílené kultury. Vágnost může být předpokladem vzniku a rozvoje samostatnosti, aktivity a odpovědnosti. Každý úkol je podle autora v praxi zadán vágně — při snaze o absolutní přesnost zadání bychom zřejmě museli mluvit nekonečně dlouho. 

- Cennou částí knihy je seznam otázek, které je vhodné zodpovědět při hledání kriterií.
Známe-li problém, jejž je třeba řešit, máme relevantní data a představu o souvislostech, ve kterých se problém vyskytuje (například o jeho příčinách a důsledcích, nebezpečných interakcích nebo o pravděpodobném dalším vývoji), můžeme se ptát, jak by měl vypadat systém po odstranění problému a jaké podmínky musí splňovat řešení problému, aby mohlo být považováno za dobré, správné a úspěšné. V souvislosti s hodnotícími kriterii autor upozorňuje na
tři zobecněné podmínky pro rozpoznání dobrého řešení: úplnost (problém v nějaké formě nepřežívá dál), efektivitu (nelze dosáhnout téhož nějak šikovněji) a opakovatelnost (systém se vyřešením naučil řešit i podobné budoucí potíže). Jde o trojici obecně platných kritérií pro hodnocení různých možností, které se k řešení problému nabízejí.

- Autor uvádí
dvě podmínky pro definici metrik: relevantnost a jednoznačnost. Relevantnost je jako podmínka zřejmá: pokud navrhovaná metrika neměří to, co měřit potřebujeme, je nadbytečná. Je třeba se vždy (ostatně stejně jako u každého navrhovaného kritéria) zeptat, proč je metrika navrhována, co do hodnocení vnáší.
Jednoznačnost ( v souvislosti s řešením problémů ), považuje autor za důležitější než přesnost. Je-li něco jednoznačné, znamená to vždy a pro každého jedno a totéž. Je výborné, když stanovené metriky umožňují přesné měření, nicméně občas se dostáváme do situací, kdy kvůli přesnosti slevujeme z relevantnosti  i jednoznačnosti.

- Autor odpovídá na otázku „kdo by měl problém řešit?“. Nositelé vlivu jsou ti, kteří mohou řešení ovlivnit. Jejich vliv může být formální, stejně jako neformální. Do řešení bývají zapojováni nejpozději v rozhodovací fázi. Často jsou však žádáni o oponenturu postupu již v průběhu řešení, někdy o jakousi „ratifikaci“ rozhodnutí, mnohdy je však výhodné je k celému řešení přímo přizvat. Při řešení problémů je pro firmu životně důležité, aby byly řešeny na správné firemní hierarchické úrovni.

- Dobré posouzení souvislostí je podle autora často jedinou cestou, jak neodstraňovat jen některé nejnápadnější, shodou okolnosti právě kvetoucí větve problému, ale jak se jej
zbavit i s jeho kořeny a na první pohled neviditelnými vlivy na okolí. V další části knihy již autor nehledá souvislosti, ale možnosti řešení. Vybírá nejosvědčenější techniky pro jednotlivé fáze řešení problému. Uvádí je včetně některých zkušeností s aplikací a příkladů použití. Za kriterium pro výběr technik považuje to, do jaké míry je daná technika prakticky využitelná. Z dlouhé řady vybral autor osm postupů, se kterými má osobní zkušenost.

- Zvláštní pozornost věnuje kniha
„opravdovému“ brainstormingu, jako technice umožňující získat od skupiny lidí v poměrně krátkém čase značné množství nápadů různé kvality, při čemž množství záměrně dominuje nad kvalitou. Důvodem je skutečnost, že brainstorming je založen na vytváření neobvyklých asociací a nápad, který je na první poslech nesmyslný, může být skupinou použit pro konstrukci zcela nového nápadu, pro užitečné dotvoření nápadu původního nebo k prozření, že zase tak nesmyslný není už sám o sobě. Nápady se v pokročilých fázích brainstormingu mohou spojovat v jakési myšlenkové řetězce.

- Po fázích definice, analýzy, generování možností, dospěl řešitelský proces do
bodu, ve kterém je proces nejmohutnější, objem zvažovaných dat dosáhl svého maxima. Byl jasně definován problém, posouzeny souvislosti, byla definována kritéria, podle nichž budou hodnoceny  různé možnosti řešení, a některou z osvědčených metod se dospělo k množině možných řešení, která budou následně podle stanovených kritérií posuzována. Ve fázi třídění by se měl proces řešení začít zužovat. Zužování by mělo mít podobu redukce počtu řešení – z množiny řešení možných by mělo být vybráno jedno, které bude realizováno.

- Po fázi třídění postupuje proces řešení problému do
fáze hodnocení. Máme k dispozici utříděnou množinu navrhovaných řešení, jejíž jednotlivé prvky – tedy navrhovaná řešení – je třeba posoudit z pohledu účelnosti, účinnosti, odolnosti vůči změnám a případně i schopnosti stimulovat v systému žádoucí vývoj. K posouzení možností už máme k dispozici již dříve vytvořený nástroj - hodnotící kritéria. Pro fázi hodnocení vybral autor řadu hodnotících metod. Některé z uvedených příkladů jsou reprezentanty celé třídy možných postupů, některé přímo inspirují k modifikacím nebo k vytváření analogických postupů. Hodnotící úvahy — především výběr vhodné techniky hodnocení — doporučuje autor odvinout od odpovědi na otázku, zda hodláme možnosti spíše srovnávat mezi sebou nebo zda budeme jednotlivé možnosti srovnávat s určitými požadavky (a přisuzovat jim nějakou hodnotu nezávislou na hodnotách ostatních možnosti‘).

- Mnohého čtenáře překvapí název jedné z metod opírající se o roli „
Ďáblova advokáta“. Člověk, který je touto rolí pověřen, má povinnost napadat navrhovaná řešení, a ukazovat tak jejich nedostatky. Měl by rozumět problému a nesmí napadat autory návrhů. Jeho úkolem je věcně kritizovat navrhovaná řešení.

- Z více srovnávacích metod upozorňuje autor na jednu, která vyniká jednoduchostí, přehledností a názorností — a to zejména v komplikovaných situacích. Jde o párové srovnávání, intuitivní metodu, při níž účastníci posuzují každou dvojici možností a rozhodují, která z možností ve dvojici je lepší.

- V kapitole Hodnocení upozorňuje autor také na
rozdíl mezi hodnocením a rozhodováním. Nejde o totožné pojmy. V poslední kapitole soustředil autor poznámky k vrcholným fázím řešení problému, tedy k rozhodnutí a jeho realizaci. Hodnocení je v knize považováno za pomocný proces, jehož výstup je vstupem do rozhodovacího procesu. Za rozhodnutí, mohou být (a velmi často i bývají) odpovědní jiní lidé, než jsou ti, kteří problém řešili a hodnotili nalezené možnosti řešení. Autor klade důraz na skutečnost, že problém nemizí tím, že je rozhodnuto o způsobu jeho řešení. Řešení musí být realizováno, což bývá zhusta provázeno potížemi, které řešitelé a rozhodovatelé nemohli nebo neuměli předvídat.

- Pro člověka, který je odpovědný za rozhodování, a skupinu, která se rozhodování může účastnit, existují
tři základní možnosti, jak se v rozhodovacím procesu chovat. Odpovědný manažer může rozhodnout sám (autoritativní rozhodování), převést rozhodovací pravomoc na někoho jiného (delegativní rozhodováni) nebo svěřit rozhodnutí skupině (participativní rozhodnutí). Jak autor sám říká, popisuje „lesk a bídu“ těchto stylů a naznačuje, jak se rozhodovací styl může měnit s růstem vitality prostředí, ve kterém rozhodování probíhá.

- V souvislosti s tématem „
konsenzus“, se autor zamýšlí nad nositeli menšinového názoru, který nutně srovnává váhu dvou protichůdných faktorů – potřebu shody a potřebu trvat na svém odlišném postoji. Převáží-li u každého nositele menšinového názoru potřeba shody nad potřebou odlišnosti, je dosaženo konsensu.

-
Volba optimálního rozhodovacího stylu je klíčovou manažerskou dovedností. Odpovědnost za rozhodování a právo rozhodovat považuje autor za dvě různé věci.

- Mnozí manažeři, ale i mnozí poradci, jako by rozhodnutím považovali problém za vyřešený. Autor zdůrazňuje, že je vyřešen pouze teoreticky.
Od rozhodnutí k realizaci vede cesta, kterou se vyplatí – zejména u složitěji řešitelných problémů – co nejpečlivěji popsat. Takový popis nese označení plán realizace. Není důležité, jakou bude mít podobu. Klíčové je, aby splnil několik zásadních obsahových podmínek, které autor v knize naznačuje. Na prvním místě je to požadavek, aby jeho obsah byl jednoznačný a srozumitelný. Mělo by z něho být zřejmé, co se stane, kdy se to stane a kdo za to odpovídá.

- Autor upozorňuje na skutečnost, že při řešení problémů často nejde o pouhý jednoznačný sled událostí, které musí nastat, aby byl problém vyřešen, ale o cestu s mnoha křižovatkami. Pro takové případy doporučuje mapy realizace. Pro tabulky úkolů a realizační mapy považuje autor za výhodné, když rozlišujeme činnosti (co se má stát) od jejích výsledků (co v důsledku činnosti existuje). Výsledky jsou smyslem činností a konstatování, že něco máme nebo nemáme, je jednoznačnější než konstatování, že jsme něco udělali nebo neudělali.

- Poté, co jsme rozhodli o řešení problému a zpracovali jednoznačný, srozumitelný a kontrolovatelný realizační plán, čekají manažera - vedle práce na uskutečnění plánu - tři důležité činnosti — monitorování, testovaní a korigování postupu řešení. Monitoring a testování jsou tu proto, aby se mohly uplatnit zpětné a dopředně vazby, které zajistí korigování realizačního plánu. Odchylky od předpokladů, dílčí neúspěchy i překvapivá zjištění mohou být důvodem ke korekcím. 

- V závěru knihy autor zdůrazňuje, že realizace zvoleného řešení může skončit jednoznačným úspěchem, jednoznačným neúspěchem nebo něčím mezi těmito póly a dobří řešitelé se dokážou poučit ze všech těchto tří situací. Za důvod považuje přirozený nárok lidí na příležitost konfrontovat své názory na průběh a výsledek řešení, příležitost dostat „zpětnou vazbu“ od ostatních a dát ji ostatním, uvědomit si úspěchy a neúspěchy a jejich příčiny, ale především — být odměněni za to, co se jim povedlo.

Závěr
Jak bylo uvedeno, nejde o první práci Jiřího Plamínka a velké procento čtenářů jeho knihy znají. Setkal jsem se s tvrzením, že se v posledních knihách autor opakuje více než je zvykem a že počet odkazů na další vlastní práce přímo v textu knihy je přehnaný.  Při studiu knihy jsem uvedeným hlediskům hodnocení věnoval zvýšenou pozornost. Uvědomil jsem si, že jádro obsahu většiny knih Jiřího Plamínka tvoří jeden komplexní, uspořádaný, promyšlený systém a že jednotlivé práce představují různé řezy tímto systémem. Rozvíjejí do hloubky společné poznatkové jádro v rámci určitého řezu. Odkazy na jiné vlastní práce  šetří prostor jednotlivých knih a zajišťují vazby na další řezy. ( Problém může být v dostupnosti prací, na které odkazy směřují.)

V knihách Jiřího Plamínka si vážím toho, jak dokáže prezentovat „soft“ tématiku způsobem, který je běžný u disciplin zaměřených většinou na „hard“ problémy. Pečlivě strukturovaný přístup, při kterém se autor nevyhýbá využití schematického, grafického zobrazení, minimalizuje nebezpečí „jalových“, vágních částí textu, s kterými se dosti často setkáváme v některých knihách věnovaných příbuzným tématům. Obrázky, schémata a tabulky, zařazené  do knihy, významně usnadňují především chápání souvislostí dílčích témat knihy.

Knihu Jiřího Plamínka „Řešení problémů a rozhodování“,  považuji za další cenný přínos do pokladnice know-how v oblasti praktického managementu.  Autor předává cenné poznatky a současně nutí čtenáře k zamyšlení. Svědčí o tom hlavní myšlenka knihy „Kde není problém, nemůže být úspěch“, která je vyjádřena v podtitulku slovy „Jak přinutit problémy, aby pracovaly ve váš prospěch“.  Konflikty, které vnášejí do systému nerovnováhu nebo nestabilitu, tím systémy dynamizují. V tom spočívá jejich hluboký smysl a nenahraditelný význam. Systémy, které konflikty obsahují a současně také úspěšně řeší, se těší z evoluce, tedy relativně pozvolného vývoje. Pokud jsme po prostudování knihy pochopili smysl výše uvedených dvou vět, odvedl nejen autor, ale i my jako čtenáři – studenti, dobrou práci.

Knihu doporučuji všem, kdo pociťují ve své manažerské praxi potřebu pomoci při svých úvahách  nad možnostmi a cestami zdokonalení svého rozhodování v kontextu řešení problémů.

Doc. Arnošt Katolický ©
Doc.aka@akamonitor.cz
http://www.akamonitor.cz/
11. února  2008.

 

Další recenze ZDE

 
 

Nejnavštěvovanější  weblog věnovaný tématu "ITSM - ITIL"
(
IT Infrastructure Library)

PODCSASTING
nový weblog věnovaný PODCASTINGU

Katalog recenzí

 

   Autor obsahu a webmaster: doc.aka@akamonitor.cz