Projekty, příležitosti a rizika.
( Text článku pro Univerzitní noviny ZČU v Plzni)

       Článek jsem zaměřil na management rizika ( risk-management – RM ), představující nedílnou součást moderního managementu. Rok 2005 lze již nyní  - s trochou nadsázky – prohlásit rokem projektů. Příležitost uplatnit projekty v souvislosti s fondy EU ovlivnila projektový management  co do četnosti projektů a jejich rozšíření do všech oblastí hospodářství a společnosti. Pokud se týká vývoje kvality projektů není situace zcela jednoznačná. Problém spočívá v tom, že myšlenky RM se často nedostávají do projektu jako výraz poznané potřeby řešitele zajistit kvalitní řízení projektu. Orgány schvalující projekty samy nepřisuzují RM tolik pozornosti, kolik by bylo třeba, s poukazem na to, že  RM patří do té části projektového managementu, která slouží především řešiteli. V tom mají pravdu.
       Podle zkušeností projektového managementu více než 50 % projektů končí nezdarem. K příčinám  neúspěchu se na jednom z prvních míst řadí neprofesionální řízení projektu. Do jádra Know- How RM patří problematika spojená s procesy řízení rizika, identifikace rizika, typické skupiny rizikových faktorů, monitoring a analýza rizika, očekávané náklady spojené s výskytem rizika, tvorba protirizikových opatření a rizikové strategie.
       Projekty se jeden od druhého silně liší. Pestrost projektů vyvolává existenci řady specifických rizikových faktorů. U většiny projektů se navíc vyskytují rizika související se samotnou podstatou projektu.
       Kvalita RM se projevuje v procesu řešení projektu, předpoklady účinnosti opatření jsou však zakládány v počátečních fázích práci na projektu.
       K příčinám neuspokojivého stavu ve využití RM v řízení projektů  patří:
- neznalost nástrojů a postupů managementu rizika,
- manažerské iluze, pokud jde o existenci rizika a možnosti jeho zvládnutí.
Projevem manažerských iluzí je přehnaná důvěra v prognózy významných faktorů ovlivňujících výsledky a neoprávněný optimismus manažerů, kteří  si v počátečních fázích projektu nepřipouštějí možnost vzniku vážných obtíží. Manažeři věří, že i v případě značně nepříznivého vývoje mohou problémy zvládnout vynaložením dodatečného úsilí.
       Podceňování RM se projevuje nejasnou odpovědností za RM, neexistencí plánů pro řešení krizových situací a podceňováním monitorování a vyhodnocování rizikových faktorů. Jednotlivé oblasti RM bývají chápány izolovaně. RM bývá mylně považován za záležitost jedné etapy životního cyklu projektu. Ve skutečnosti provází RM celý projekt všemi jeho fázemi.
      Šanci na úspěch má pouze ten, kdo si rizika nejen uvědomuje,  ale kdo je dobře pozná a je připraven na adekvátní reakci v případě jejich reálného projevu. S riziky se musí umět žít! Umění žít s riziky nepřichází samo – je třeba se tomu učit. Zvládání rizika projektu vyžaduje profesní a kvalifikační přípravu, zahrnující informační, organizační a sociálně-psychlogické zázemí práce manažérů. Zvládat RM znamená naučit se především:
- identifikovat rizikové faktory v manažérské práci
- posuzovat možné důsledky rozhodování v rizikových situacích
- rozlišovat rizika, systematizovat je
- hodnotit negativní důsledky reálného výskytu krizové situace
- zhodnocovat vlastní a cizí zkušenosti v práci s rizikem.
Nejnáročnější a nejdůležitější fází managementu rizika je identifikace rizika (rizikových faktorů) . Pouze vzhledem k předem identifikovaným rizikům může management připravit svoje obranné reakce. Identifikace rizika vyžaduje zkušenosti, systematičnost a tvůrčí přístup. Výsledkem identifikace rizika je stanovení rizikových faktorů.
       Během své účasti v interním auditu míry zabezpečení jednoho velkého projektu proti rizikům jsem sestavil kontrolní seznam 50-ti nejčastějších projektových rizik. K dispozici bude na webu. Patří tam m.j.
- Projektové role a odpovědnosti nejsou jasně definované
- Projektový manažer není zkušený ve vedení projektu takové velikosti a složitosti
- Nízká kvalita subdodávek
- Nejsou stanovena pravidla pro řízení změn apod.
       Hodnocení rizika by mělo vést k závěrům o přijatelnosti či nepřijatelnosti určitého rizika a ovlivnit navazující přípravu, volbu a realizaci protirizikových opatření. Je třeba včas připravit plány korekčních opatření, která zajistí rychlou a efektivní reakci v případě výskytu rizikové události. Je třeba zvažovat nejen míru snížení rizika, ale též s tím spojené náklady. Opatření na snížení rizika mohou vyvolávat jiná (tzv. sekundární) rizika a i tato rizika je třeba ošetřit. K rizikům projektů vzdělávacích zařízení patří riziko související se skutečností, že každý nový projekt konkuruje základnímu poslání instituce, kterou je péče o posluchače, o komplexní zabezpečení výuky. To, jestli se přínos projektu projeví ve výuce závisí na souladu zaměření projektů se zaměřením výuky, na dostatku kapacity a zájmu na dotažení projektu do podpory výuky.
       Až dosud jsou za hrdiny považováni ti, kdo dokázali uspět se svým projektem ve výběrovém nebo schvalovacích řízení. Skutečným hrdinou se však stává teprve ten, kdo projekt dovede úspěšně do cíle!
       Zvláštní místo v RM přísluší informačním rizikům a jejich řízení. Informace jsou tím, co nejvíce ovlivňuje jeho kvalitu. Touto dílčí problematikou se strategickým významem pro úspěch projektu se zabývám v samostatném textu, který bude k dispozici na mém webu.
       Pro úspěch projektů je důležité vybudování efektivního managementu rizika, integrujícího racionální přístupy k práci s rizikem v jednotlivých oblastech řízení do jediného systému. Pro čtenáře, kteří pocítí potřebu věnovat se RM systematičtěji připravuji přehled  komentovaných odkazů na zdroje týkající se RM na zvláštní webové stránce – weblogu. Adresu weblogu najdete na webové stránce www.iproek.zcu.cz.

doc. Arnošt Katolický, FEK
19. září 2005.