Projekty, příležitosti a rizika.
( Text
článku pro Univerzitní noviny ZČU v Plzni)
Článek jsem zaměřil na management rizika ( risk-management –
RM ), představující nedílnou součást moderního managementu. Rok
2005 lze již nyní - s trochou nadsázky – prohlásit rokem projektů.
Příležitost uplatnit projekty v souvislosti s fondy EU ovlivnila
projektový management co do četnosti projektů a jejich
rozšíření do všech oblastí hospodářství a společnosti. Pokud se týká
vývoje kvality projektů není situace zcela jednoznačná. Problém
spočívá v tom, že myšlenky RM se často nedostávají do projektu jako
výraz poznané potřeby řešitele zajistit kvalitní řízení projektu.
Orgány schvalující projekty samy nepřisuzují RM tolik pozornosti,
kolik by bylo třeba, s poukazem na to, že RM patří do té části
projektového managementu, která slouží především řešiteli. V tom
mají pravdu.
Podle zkušeností projektového managementu více než 50 %
projektů končí nezdarem. K příčinám neúspěchu se na jednom
z prvních míst řadí neprofesionální řízení projektu. Do jádra Know-
How RM patří problematika spojená s procesy řízení rizika,
identifikace rizika, typické skupiny rizikových faktorů, monitoring a
analýza rizika, očekávané náklady spojené s výskytem rizika, tvorba
protirizikových opatření a rizikové strategie.
Projekty se jeden od druhého silně liší. Pestrost
projektů vyvolává existenci řady specifických rizikových faktorů.
U většiny projektů se navíc vyskytují rizika související se
samotnou podstatou projektu.
Kvalita RM se projevuje v procesu řešení projektu,
předpoklady účinnosti opatření jsou však zakládány v počátečních
fázích práci na projektu.
K příčinám neuspokojivého stavu ve využití RM
v řízení projektů patří:
-
neznalost nástrojů a postupů managementu rizika,
- manažerské iluze, pokud jde o existenci rizika a možnosti
jeho zvládnutí.
Projevem manažerských iluzí je přehnaná důvěra v prognózy
významných faktorů ovlivňujících výsledky a neoprávněný
optimismus manažerů, kteří si v počátečních fázích projektu
nepřipouštějí možnost vzniku vážných obtíží. Manažeři věří, že i v
případě značně nepříznivého vývoje mohou problémy zvládnout
vynaložením dodatečného úsilí.
Podceňování
RM se projevuje
nejasnou
odpovědností za RM, neexistencí plánů pro řešení krizových situací a
podceňováním monitorování a vyhodnocování rizikových faktorů.
Jednotlivé oblasti RM bývají chápány izolovaně.
RM bývá mylně
považován za záležitost jedné etapy životního cyklu projektu.
Ve skutečnosti provází RM celý projekt všemi jeho fázemi.
Šanci na
úspěch má pouze ten, kdo si rizika nejen uvědomuje, ale kdo je dobře
pozná a je připraven na adekvátní reakci v případě jejich reálného
projevu. S riziky se musí umět žít!
Umění žít s riziky nepřichází samo – je třeba se tomu učit.
Zvládání rizika
projektu vyžaduje profesní a kvalifikační přípravu, zahrnující
informační, organizační a sociálně-psychlogické zázemí práce manažérů.
Zvládat RM znamená naučit se především:
- identifikovat rizikové faktory v manažérské práci
- posuzovat možné důsledky rozhodování v rizikových situacích
- rozlišovat rizika, systematizovat je
- hodnotit negativní důsledky reálného výskytu krizové situace
- zhodnocovat vlastní a cizí zkušenosti v práci s rizikem.
Nejnáročnější
a nejdůležitější fází managementu rizika je identifikace rizika
(rizikových faktorů) . Pouze vzhledem k předem identifikovaným rizikům
může management připravit svoje obranné reakce. Identifikace rizika
vyžaduje zkušenosti, systematičnost a tvůrčí přístup. Výsledkem
identifikace rizika je stanovení rizikových faktorů.
Během své účasti v interním auditu míry zabezpečení jednoho
velkého projektu proti rizikům jsem sestavil kontrolní seznam 50-ti
nejčastějších projektových rizik. K dispozici bude na webu. Patří tam
m.j.
- Projektové role a odpovědnosti nejsou jasně definované
- Projektový manažer není zkušený ve vedení projektu takové velikosti
a složitosti
- Nízká kvalita subdodávek
- Nejsou stanovena pravidla pro řízení změn apod.
Hodnocení rizika by mělo vést k závěrům o přijatelnosti
či nepřijatelnosti určitého rizika a ovlivnit navazující přípravu,
volbu a realizaci protirizikových opatření. Je třeba včas připravit
plány korekčních opatření, která zajistí rychlou a efektivní
reakci v případě výskytu rizikové události. Je třeba zvažovat nejen
míru snížení rizika, ale též s tím spojené náklady. Opatření na
snížení rizika mohou vyvolávat jiná (tzv. sekundární) rizika a i tato
rizika je třeba ošetřit. K rizikům projektů vzdělávacích zařízení
patří riziko související se skutečností, že každý nový projekt
konkuruje základnímu poslání instituce, kterou je péče o posluchače, o
komplexní zabezpečení výuky. To, jestli se přínos projektu projeví ve
výuce závisí na souladu zaměření projektů se zaměřením výuky,
na dostatku kapacity a zájmu na dotažení projektu do podpory
výuky.
Až dosud jsou za hrdiny považováni ti, kdo dokázali
uspět se svým projektem ve výběrovém nebo schvalovacích řízení.
Skutečným hrdinou se však stává teprve ten, kdo projekt dovede
úspěšně do cíle!
Zvláštní místo v RM přísluší informačním rizikům a
jejich řízení. Informace jsou tím, co nejvíce ovlivňuje jeho
kvalitu. Touto dílčí problematikou se strategickým významem pro
úspěch projektu se zabývám v samostatném textu, který bude k dispozici
na mém webu.
Pro úspěch projektů je důležité vybudování efektivního
managementu rizika, integrujícího racionální přístupy k práci s
rizikem v jednotlivých oblastech řízení do jediného systému. Pro
čtenáře, kteří pocítí potřebu věnovat se RM systematičtěji připravuji
přehled komentovaných odkazů na zdroje týkající se RM na zvláštní
webové stránce – weblogu. Adresu weblogu najdete na webové stránce
www.iproek.zcu.cz.
doc. Arnošt
Katolický, FEK
19. září 2005. |