AKA MONITOR
www.akamonitor.cz

   
 

RECENZE

 
 
 
 
 
 
 
 
 

Chaotika
Řízení a marketing firmy v éře turbulencí

Philip Kotler, John A.Caslione

Vydal Cpress www.cpress.cz

Svět vstoupil do nové ekonomické éry. Provázanost ekonomik globalizací a rychlost toku informací způsobuje, že události ze vzdálených zemí a trhů v zápětí řetězově dopadají i na zdánlivě izolovaná odvětví. Rostoucí turbulence přeměňují svět rychleji a dramatičtějším způsobem než kdykoli v předchozích padesáti letech. Zájmy, rozpočty i hodnoty zákazníků se dnes vyvíjejí. Distribuční kanály nabírají nové podoby a zároveň se objevují kanály nové. Přicházejí noví konkurenti. Parlamenty neustále schvalují novou a novou legislativu, Turbulence je všudypřítomná.

Tento vývoj přivádí firmu do strategického inflexního bodu: buď bude pokračovat se stejnou strategií, nebo si uvědomí potřebu strategie nové. Firma přinejmenším bezpochyby potřebuje přehodnotit své marketingové politiky a nástroje. Pokud to neudělá, nové prostředí ji ztrestá – a možná dožene až ke krachu.


V
ětšina překvapení není ani tak způsobena nedostatkem raných příznaků, ale spíše ochoty a připravenosti si jich všímat a reagovat na ně. Klíčovými oblastmi, na které je potřeba se zaměřit jsou: zákazníci a distribuční kanály, konkurenti a výrobci doplňkového sortimentu, nastupující technologie a vědecké objevy (převratné inovace a technologie), politické, právní, společenské a ekonomické síly a konečně lidé ovlivňující a formující rozhodnutí a názory.

Autoři knihy si předsevzali, že by jejich CHAOTIKA
měla pomoci vedoucím představitelům firem získat lepší představu o nových výzvách, které na ně a jejich firmy číhají s nástupem nové normality - zvýšené turbulence a chaosu.  Nástup nové éry je obdobím úžasných příležitostí, ale také podstatného rizika. V tom je obsažena i hlavní myšlenka knihy. Obsah knihy je zaměřen na zdůvodnění a rozvedení této myšlenky a na způsoby naplnění této myšlenky konkrétními opatřeními.

Chaotiku charakterizují autoři jako disciplinovaný přístup k vyhledávání zdrojů turbu­lence, předvídání s ní spojených ohrožení a příležitostí a přípravě rozhodných a adekvátních reakcí zajišťujících úspěšné přežití firmy a její další prosperitu. Cílem je dosáhnout udržitelného podnikání .

O autorech:
Philip Kotler je předním světovým expertem v oblasti praktických marketingových strategií, mnohými považován za otce moderního marketingu. Stěžejní kniha autora „Marketing Management“, která nedávno vyšla v 13. vydání, je již dlouhá léta nejpoužívanější učebnicí pro výuku marketingu po celém světě. V rámci svého výzkumu se zabývá strategickým marketingem, inovacemi, marketingem na spotřebním i B2B trhu, marketingem služeb, distribucí, e-marketingem a společenským marketingem.

John A. Caslione je uznávaným odborníkem na globální ekonomiku. Pracuje jako poradce pro velké a střední společnosti a byl zakladatelem a prezidentem společnosti Andrew-Ward International, zabývající se poradenstvím v oblasti managementu. Působí jako hostující profesor na Kellogg School of Management při Northwestern University, kde přednáší o globální ekonomice, globálním marketingu a globálním rozvoji podnikání, včetně rozvíjejících se trhů.

Autoři nám ve své knize předkládají návody a příklady, jak:
- zavést systém včasného varování odhalující první náznaky převratných změn, včetně inovací a šoků, na něž musí firma reagovat,

- - vytvářet nejpesimisičtější, nejoptimističtější a nejpravděpodobnější scénáře, včetně příslušných strategií pro efektivní zvládnutí každé z možných situací,

- - strategicky snižovat náklady a zvyšovat efektivitu v jednotlivých odděleních: finančním, informačních technologií, výrobním, nákupu a lidských zdrojů. (Autoři uvádějí celou řadu kon krétních opatření a otázek k zodpovězení )

- - ochránit svůj tržní podíl v klíčových zákaznických segmentech bez potřeby ohromných rozpočtů na výzkum trhu a marketing,

- - zkrátit strategické plánování do kratších, tříměsíčních cyklů umožňujících adekvátně reagovat na aktuální stav firmy a okolního prostředí,

- předcházet potenciálně katastrofálním důsledkům opuštění zásadních principů.

Obsah – názvy kapitol
SVĚT VSTOUPIL DO NOVÉ EKONOMICKÉ ÉRY
NESPRÁVNÉ REAKCE MANAGEMENTU NA TURBULENCI
JSOU DNES RISKANTNÍ

MODEL ŘÍZENÍ CHAOSU
VYTVÁŘENÍ ODOLNÝCH SYSTÉMŮ MANAGEMENTU
VYTVÁŘENÍ ODOLNÝCH SYSTÉMŮ MARKETINGU
JAK PROSPEROVAT V ÉŘE TURBULENCÍ

Obsah jednotlivých kapitol

V první
kapitole autoři identifikovali celou řadu faktorů způsobujících turbulenci a vyžadujících od vedoucích představitelů firem přijetí nových strategických pří­stupů, pokud chtějí snížit svou zranitelnost a rychle a systematicky zvýšit dostupné příležitosti.
V druhé kapitole popsali běžné unáhlené reakce manažerů firem na nástup recese a turbulence a naznačili, jak tyto reakce často poškozují dlouhodobější životaschopnost firmy.
třetí kapitole autoři ukázali, kolik moudrých a zkušených manažerů je neustále za­skočeno událostmi odehrávajícími se v jejich okolí, a to i přesto, že mnoho z nich musí být školenému pozorovateli patrných dávno dopředu. Prostřednictvím návo­du na zavedení účinného systému včasného varování vyhledávajícího turbulence v prostředí a představení postupu tvorby budoucích scénářů a strategií nabídli autoři způsob vybudování orgánu společnosti, který by dokázal čelit turbulenci, včetně zvýšené turbulence, s potřebnou rozhodností a rychlostí.
Ve čtvrté kapitole popsali potřebné nové přístupy - flexibilní, robustní a odol­né. Zabývají se tím, které aktivity může určité funkční oddělení firmy s cílem zlepšit svůj krátko- a dlouhodobý výkon, snížit nebo odložit, outsourcovat nebo zvýšit a urychlit.
Pátá kapitola naznačila, jak mohou firmy v turbulentní době, kdy na ně do­léhá všeobecný tlak na snižování výdajů, „naostřit“ své marketingové a prodejní ná­stroje. Autoři argumentují, že v době turbulence nebo dokonce zvýšené turbulence firma potřebuje svůj marketingový aparát spíše posilovat, nikoli osla­bovat, pokud má položit stabilní základy pro svou silnější a delší budoucnost.
V šesté kapitole autoři ukázali, jak musí firmy najít rovnováhu mezi krátko- a dlouhodobými hledisky ovlivňujícími přípravu jejich strategií. Jak musí udržovat a rozvíjet hlavní faktory ovlivňující jejich pověst. Jak mohou vytvořit společnost, ke které budou lidé loajální a kterou by hluboce postrádali, kdyby za­nikla. A jak je výchova zastánců společnosti bezrizikovou cestou k podnícení po­zitivní publicity, která přiláká a získá nové zákazníky.

Hlavní myšlenky knihy

Turbulence a chaos s sebou přinášejí dobré i špatné. Nesprávná rozhodnutí ma­nagementu přispívají k zesílení jejich důsledků. Management, který se uchýlí k fi­nančním kouzlům místo zlepšování samotné podstaty podnikání firmy, jen znásobí nestabilní podloží vytvořené chaosem.

Pokud management v průběhu nejisté doby přijme nesprávná rozhodnu­tí, nejde jen o okamžitou ztrátu hotovosti. Spatná rozhodnutí a nedostatek zdravého úsudku mo­hou spustit vír, ze kterého se společnost v lepším případě jen tak tak dokáže vy­manit, v horším případě ji strhne s sebou. K dosažení prosperity v době turbulence nestačí jen štěstí nebo intuice. Vyžaduje si novou filozofii, seriózní plánování a správné strategie.

Dnes i v budoucnu možná nebude ani tak důležité, co firma vyrábí nebo vlast­ní, jako spíš zda je schopná odhalit turbulence, předvídat chaos a řídit riziko. Identifikace a řízení rizika nejsou ani zdaleka jednoduché. Turbulence se objevuje bez varování a zastihuje tak mnoho firem nepřiprave­ných a vystavených napospas chaosu, který s sebou přináší.
V turbulentních časech musí být podnik řízen tak, aby na jedné straně ustál náhlé nárazy „větru“ a současně si nezavíral dveře před náhlými a nečekanými příležitostmi. To znamená, že v turbulentních časech mu­sí být řízena samotná podstata firmy a musí být řízena dobře.

Podniky si musí osvojit dovednosti a vytvořit systémy, procesy a disciplíny pro včasné rozpoznání turbulence ve svém prostředí a identifikaci hrozeb a pří­ležitostí které mohou vzejít z následného chaosu - přičemž firmy na ně musí reagovat moudře, uvážlivě a s rozhodností. Knihu Chaotika napsali autoři právě za tímto účelem. Sdělují v ní své po­střehy a pozorování firem, které si „obyčejnou" i zvýšenou turbulencí prošly, a všímají si, jakým způsobem na ni reagovaly, aby se jim podařilo projít jí lépe než jejich konkurentům. Představují návody na zavedení systémů včasného varování pro rozpoznání slaboučkých signálů nabízejících jen mlhavé náznaky předesílající turbulenci, které většině společností unikají.

Vytváření scénářů a strategií, kterými by firma čelila předvídaným rizikům a díky kterým by na druhou stranu mohla využívat vzniklé příležitosti, od vedoucích představitelů vyžaduje, aby vtělili organizaci nové strategické přístupy a dovednosti. Tím, co dnes potřebují, je nový strategický rámec pro fungování firmy tváří v tvář nepřetržité a nepředvída­telné turbulenci.

Autoři popisují scénáře, které nabízejí představu, co by mohlo nastat v důsledku nejrůznějších nových sil. Diskutují možné reakce pro každý scénář, které by eliminovaly nebo mi­nimalizovaly škody. Představují metodologie a kontrolní se­znamy pro vytvoření systémů managementu a marketingu pro období chaosu, které pomáhají vybudovat robustní a odolnou firmu zvládající riziko i nejistotu a šikovně využívají příležitosti otevřené převládajícím chaosem.

V éře turbulencí bude maximalizace tvorby hodnoty na nepřetržité bázi vyžadovat novou sadu přístupů. V knize Chaotika autoři doporučují bdělý a promyšlený přístup, který podnik jed­nak ochrání před rušivými silami zasahujícími firmy v dobách turbulence a jednak posílí jeho zájmy. Jedná se o preventivní přístup k podnikatelskému riziku, přístup, který odvrací hrozbu, že arogance a chamtivost převládnou nad střízlivějším řízením chodu firmy.

Některé společnosti vyjdou z turbulence silnější a hodnotnější, než byly před jejím nástupem. Pokud se nebojí dělat strategická rozhodnutí, která někdy odporují tradičně převažujícím názorům, zvyšují svou relativní tržní hodnotu v porovnání s ostatními konkurenty a získávají větší sílu, která jim umožňuje ovlivňovat další vývoj a směřování svého odvětví.

Autoři zaměřují pozornost čtenáře na některé z nejčastějších chyb, jichž se vedoucí představitelé firem dopouštějí ve chvíli, kdy turbulence udeří:
- Rozhodnutí o alokaci dostupných prostředků v rozporu s firemní strategií a kultuou
- Plošné snižování nákladů místo specificky cílených a promyšlených kroků
- Zkratkovitá řešení usilující o udržení cash-flow bez ohledu na klíčové partnery
- Snižování výdajů na marketing, podporu značky a vývoj nových výrobků
- Snižování cen v době klesajících tržeb
- Odcizování se zákazníkům v důsledku snižování výdajů spojených s prodejem
- Omezování výdajů na školení a rozvoj zaměstnanců v období ekonomické krize
- Nedocenění dodavatelů a distributorů

A jakmile jsou tyto nové a nevyhnutelné přístupy nedílnou součástí každo­denních rozhodovacích procesů, vytváří atmosféru a kulturu, která systematic­ky překonává chaos související s turbulencí a rutinně poráží konkurenci. Jen takové společnosti uspějí v éře turbulencí, a to i přes turbulentní vichřice moc­ně vanoucí proti nim.

Cílem Řízení chaosu je vybavit vedoucí představitele firem snadno pochopitel­ným manuálem pro vytvoření flexibilní, robustní a odolné organizace, která schopnost reagovat rychle na neustále se měnící prostředí. Dokáže čelit velkému tlaku s minimálními škodami. Dokáže se vyrovnat s nepředvídatel­ným vývojem prostředí a má schopnost postavit se zpět na nohy ve chvíli, kdy kri­ze ustoupí. Jen takové firmy uspějí v novém a jakémkoli jiném prostředí.

Jestliže se manažeři odváží implementovat preventivní ochranu představo­vanou strategickými přístupy řízení chaosu, a to po jednotlivých odděleních, po­sílí tím schopnost své organizace obstát i ve stále nepředvídatelnějším prostředí, které na ni čeká. Přijetí podobných strategických přístupů zahájí dlouhý a postupný proces vytváření nově vyvinutých kultur - takových, ve kte­rých jsou všechny součásti přizpůsobeny prostředí a mají nástroje pro dosažení úspěchu v nejisté budoucnosti, ochranu své firmy před hrozbami prostředí a využití příležitostí, které se mohou objevit.

Turbulentní časy volají po řadě změn - jak strategických, tak tak­tických - v marketingovém úsilí firmy. Nejhorší možnou věcí je přikročení k plošnému snižování nákladů v marketingovém rozpočtu.  Ze strategického úhlu pohledu nesmí firma ztratit ze zřetele potřebu uspoko­jovat své cílové zákazníky, se speciální péčí věnovanou nejlepším zákazníkům. Pro mnoho firem představuje malé procento zákazníků nepoměrně větší procen­to tržeb. Firmy nemohou přistoupit ke snižování nákladů, dokud nepochopí, co se děje s jejich zákazníky, konkurenty, dealery a dodavateli.  Jaké otázky to jsou?
- Jakým problémům čelí jejich
zákazníci?
- Jaké kroky tito zákazníci podnikají?
- Jak může společnost svým zákaz­níkům pomoci?
- Co dělají konkurenti?
- Jaké příležitosti se v důsledku toho otevíra­
jí?
- Jaké riziko je na sebe společnost ochotna přijmout?

Autoři v knize prošli hlavní marketingové aktivity, které si vyžadují pozornost a slibují případné úspory nákladů, například marketingový výzkum, výrobkový mix, služby, reklamu, tvorbu cen a distribuci. Všechny z těchto aktivit spolu souvisejí, a proto se jakékoliv zásahy do jedné nejspíše projeví u ostatních.

V době chaosu považují autoři tradiční tříletý strategický plán přežitkem a zbytečností. Tradiční přístup ke strategii vyžaduje totiž přesné předpovědi, které často vedoucí pracovníky vedou k podcenění nejistoty a chaosu způsobených nepředvídatelnou a opakující se turbulencí. V době turbulence tedy tento přístup může být přímo nebezpečný.

V pozadí tradičního přístupu ke strategii leží předpoklad, že při pečlivém využití všemocných analytických nástrojů mohou manažeři předpovědět budoucnost jakékoli firmy s dostatečnou přesností, na základě které pro ni mohou zvolit jasný strategický směr. Podcenění chaosu může vést k přijetí strategií, které společnost ani nechrání proti ohrožením vzešlým z chaosu, ani jí neumožňují využít příležitostí, které s sebou chaos taktéž přináší

Autoři upozorňují na skutečnost, že i
v období normality se mohou začnout kumulovat přírodní síly v podobě mnoha nových zdrojů turbulence:
- technologický pokrok a pokračující informační revoluce,
- převratné technologie a inovace,
- rostoucí a znepokojivý vliv rozvíjejících se trhů deroucích se na vyšší úroveň historicky vyhrazenou jen elitní skupině vyspělých států,
- hyperkonkurence ze strany stále agresivnějších konkurentů vytvářejících si pravidla za poklusu a útočících odkudkoli, kdekoli a kdykoli,
- postup suverénních fondů směrem vpřed a proti nim směřující úsilí regulátorů zastavit je,
- zvyšující se počet subjektů zainteresovaných na chodu firmy, které se hlásí o slovo,
- a konečně, nově objevená moc zákazníků a dalších subjektů narušit chod společností, jejichž kroky nejsou v souladu s jejich představami.

Turbulence může udeřit náhle a rychle v kterékoli chvíli a na jakémkoli místě. Včas turbulenci odhalit se podaří jen těm nejbdělejším firmám, které budou disponovat systémy raného varování.  Turbulence se může objevit jak na makro-(globálně, regionálně nebo v rámci jedné země), tak na mikroúrovni (v rámci určitého odvětví nebo společnosti).

Kromě přijetí nové filozofie se musí manažeři také zbavit své závislosti na dvou sadách strategických not – jedné pro období růstu a druhé pro období poklesu – a neustále vylaďovat své strategie, nebo je dokonce zavrhnout, pokud si to prostředí žádá.

Řízení chaosu představuje systematický přístup k rozpoznání turbulence a chaosu, jejich analýze a reagování na ně.
Skládá se z následujících tří součástí:
- Rozpoznání zdrojů turbulence díky zavedení systémů včasného varování
- Reagování na vzniklý chaos pomocí vytváření klíčových scénářů
- Volby příslušné strategie podle vhodného scénáře a postoje k riziku

Vedoucí představitelé firem a jejich organizace musí připravit kroky, pomocí kterých by posunuli podnikovou strategii dopředu a mohli se na ni spolehnout v turbulentní době. Prvním krokem je vytvořit a zavést účinný systém včasného varování, který by odhalil co nejvíce turbulencí, a to tak rychle a s takovým předstihem, jak je to jen možné. K čílům zavedení systému by kromě pouhého generování varování a upozornění měli patřit i identifikace a snižování rizika, nejistoty a zranitelnosti, stejně jako rozpoznávání a využívání příležitostí.  Otázky potřebné k prověření vzdálenějšího okolí však musí být podstatně otevřenější a odpovědi ně méně precizní.

Kniha obsahuje celou řadu zcela konkrétních otázek, rad, doporučení a postupů.

Autoři uvádění osmi zásadních otázek, kterým by se měli manažéři věnovat a následně kolem nich na úvodní sérii setkání při příležitosti spuštění systému včasného varování vyvolali nepřetržitou diskusi.

Klíčové scénáře musí být konstruovány společně se strategickými reakcemi, vhodnými pro příslušný scénář. Vytváření scénářů je strategickou plánovací metodou, kterou organizace využívají pro přípravu flexibilních dlouhodobých plánů.  Efektivní vytváření scénářů vyžaduje identifikaci těch faktorů turbulence nacházejících se v okolním prostředí, jež by mohly způsobit chaos. Trendy sílí a vyvíjejí se, nelze však zapomenout na překvapivé události.

Autoři citují ze zprávy společnosti  McKinsey, která rozlišuje čtyři úrovně nejistoty, z nichž každá má své specifické charakteristiky.

Největší hodnota plánování scénářů  spočívá v tom, že manažerům umožňují „zažít budoucnost", což je příležitost, kterou v každodenní práci, kdy záleží na každém kroku a rozhodnutí, nedostávají.

Po vytvoření klíčových scénářů se manažeři musí sejít a vybrat ty nejpravděpodobnější. Pro každý takový scénář by pak měli vypracovat nejvhodnější strategickou reakci.
Musí se ale rozhodnout, jakou míru rizika v porovnání s příležitostmi je ochoten akceptovat.

Firmy budou potřebovat systém reakcí pro jednotlivé scénáře zapracovat směrem dolů, na úroveň jednotlivých funkčních oddělení a geografických

Předtím, než přikročí k plošnému snižování výdajů, měli by se manažeři zaměřit na vyhledání neefektivností, které určitě existují v jejich klíčových odděleních: finančním, informačních technologií, výroby a provozu, nákupu a zásobování, řízení lidských zdrojů a dalších.

Manažeři si musí uvědomit, že prostředí se v dnešní době mění způsobem, který je stále složitější předvídat. Vedoucí představitelé firem se potřebují postavit k nevyhnutelnosti ekonomické turbulence a chaosu čelem a učinit tak odvážně pomocí nových strategických přístupů – přístupů řízení chaosu – v každém z klíčových oddělení. V typickém podniku jsou těmito odděleními: finance (včetně informačních technologií), výroba nebo provoz, marketing a prodej, nákup a lidské zdroje).

Jednoduchými  definicemi každé ze tří charakteristik – flexibility, robustnosti a odolnosti
– jasně naznačují, o co by mělo manažerům jít především:
- Být flexibilní znamená mít schopnost rychle reagovat na externí stimuly.
- Pod robustností si představujeme schopnost ustát stres, tlak nebo změny postupů a podmínek.
- Odolnost je pak vlastnost znamenající schopnost navrátit se do původního tvaru nebo postavení poté, co je věc ohýbána, stlačována nebo natahována.

Velmi poučná je citace devíti lekcí, popisujících poznatky získané autorem Simonem, při analýze zkušeností skrytých šampiónů. Simon oněch devět lekcí, které se od skrytých šampiónů naučil, shrnul schematicky do podoby tří vepsaných kruhů. Dvěma z devíti lekcí, které se tykají samotného jádra podnikání skrytých šampiónů, jsou: 1) silné vedení a 2) ambiciózní cíle. Další tři lekce se váží na interní schopnosti: 3) spoléhání se na vlastní síly, 4) nepřetržitá inovace a 5) vhodně vybraní a motivovaní zaměstnanci. Konečně poslední čtyři z devíti lekcí Hermanna Simona charakterizují schopnost skrytých šampiónů využít externí příležitosti: 6) úzké tržní záměření, 7) konkurenční výhody, 8) blízkost zákazníkovi a 9) globální orientace.

Jako další návod  popsali autoři v pěti krocích proces , který má pomoci při zavádění strategických přístupu řízeni chaosu v organizaci jako celku, stejně jako v rámci jednotlivých jejích oddělení, klíčových podpůrných systémů a různých zainteresovaných stran. Autoři kladou na srdce zásadu, podle které - jak se budou firmy prokousávat jednotlivými kroky tohoto procesu - měly by mít na vědomí neustálou potřebu opakovaně hodnotit a revidovat strategické přístupy každého odděleni. Pět kroků:
Krok 1. Znovu si potvrďte správnost současné strategie a obchodního modelu.
Krok 2. Zhodnoťte schopnost organizace realizovat zvolenou strategii v prostředí chaosu,
Krok 3. Definujte proces uvádění strategických přístupů do praxe.
Krok 4. Zaveďte strategické přístupy řízení chaosu.
Krok 5. Přehodnoťte zvolené přístupy.
Nakonec je důležité si neustále uvědomovat, že s tím, jak budou období nové normality přerušována krátkodobými výkyvy směrem nahoru, nebo dolů, bude v průběhu času stejně tak růst a klesat úroveň chaosu, až někdy dosáhne strategického inflexního bodu, ve kterém bude potřeba obchodní model společnosti přehodnotit a přeměnit v jiný. Staré obchodní modely a s nimi související strategie však musí být manažery revidovány a přehodnocovány nepřetržitě, dávno předtím, než je dosaženo inflexního bodu.

Velmi cennou částí knihy jsou stránky věnované způsobům, jakými mohou některá klíčová funkční oddělení začít vytvářet flexibilnější, robustnější a odolnější ořganizaci, a to na základě zkušeností firem, kterým se daří dlouhodobě překonávat své konkurenty v odvětví. Autoři uvádění konkrétní kroky, jaké by měl generální ředitel očekávat od každého oddělení v reakci na vypuknutí turbulence a chaosu.

K některým z otázek, před které může být finanční ředitel postaven, patří:
Jaké kroky podnikáme pro snižování celkových nákladů?
Jaká je situace našeho cash-flow a co děláme pro její udržení?
Jaké vetší kapitálové výdaje, před kterými stojíme, můžeme odložit?
Jaký je stav aktuálně otevřených úvěrových rámců u bank a jsme schopni je snadno využít?
Co můžeme udělat pro plošné navýšení marží našich výrobků?

Podle nejnovějších studií se ukazuje, že pokud se provozní a IT manažeři společně a uceleně zaměří na firemní procesy, mohou mít výsledné investice až desetinásobný efekt v porovnání s tradičními snahami o snižování nákladů v oblasti IT. Ekonomické poklesy dávají společnostem příležitost obrátit obecné přesvědcení naruby a své investice do IT dokonce zvýšit.

Autoři radí podnikovým manažerům konkretní postupy pro jednodlivé oblasti řízení:
Řízeni prodeje a tvorby cen.
Poznejte do hloubky jednotlivé segmenty svých zákazníků a zdokonalte svou cenotvorbu tak, abyste dokázali zvýšit tržby a přitom nezvyšovali ceny.

Optimalizujte nákup a výrobu. Znovu se zamyslete nad dodavatelskými řetězci a logistikou a snažte se vylepšit rozvrh dodávek a řízení zásob.

Zlepšete podpůrné procesy. Zdokonalte řízení a využití podpůrných pracovníků v terénu (například instalatérů nebo techniků) a center podpory zákazníků.

Optimalizujte režijní náklady a řízení výkonu. Zvyšte povědomí o riziku, kterému čelíte, a zlepšete procesy rozhodování a řízení výkonu.

Na základe zkušeností a společných přístupů výrobních a provozních manažeru firem, kterým se dlouhodobě daří překonávat dlouhotrvající období ekonomické turbulence, autoři odvodili následujících deset doporučení:

- Učiňte rychlé kroky směrem ke snížení nákladů a kontrole výdajů pomocí zúžení aktivit společnosti.
- Vyvarujte se plošných zásahů do provozu.
- Zvažte místo propouštění jiné možnosti. 
- Investujte do příležitostí. 
- Udržte a rozvíjejte nejnadanější talenty.
- Ujistěte se, že všichni usilujete o stejné dle.
- Podněcujte otázky a podporujte nové myšlenky.
- Nepodléhejte tlaku.
- Komunikujte věrohodně. 
- Podporujte pozitivní vnímání světa a postoje odpovídající realitě.

Autoři specifikují postupně nejdůležitější otázky, které by si měli klást i další manažéři:
-  na prvním místě otázky pro výrobní manažéry,
-  dále otázky kladené manažerům v oblasti nákupu a zásobování
-  následuje deset klíčových postupů efektivního nákupu, které by měly pomoci nákupním manažerům, kteří mají zájem v průběhu složité ekonomické situace, kdy se mohou vztahy mezi firmou a jejími dodavateli často vyhrotit, zvýšit vykón svého oddělení. Tyto postupy byly vyvinuty řadou předních světových expertů v oblasti nákupu, pracujících pro organizace nedávno označené časopisem Purchasing jako ty nejlepší.

10 účinných doporučení je adresováno manažérům z oblasti lidských zdrojů.

Aby se firma dokázala ubránit vnějším šokům způsobeným turbulencí a chaosem, které ji mohou i zničit, musí zvýšit svou odolnost na všech úroních, zejména však právě v oblasti marketingu a prodeje.

Mimořádnou pozornost věnují autoři vývojovým tendencím v oblasti marketingu. Uvádějí 4 klíčové změny, které volají po radikálně novém způsobu myšlení manažerů a marketérů.

Rozbor situace následuje uvedením tří pravděpodobných  změn v chování spotřebitelů:

Marketingovým manažérům, kteří čelí nesnadným situacím, autoři doporučují přehodnotit své plány výdajů. Vedoucím  pracovníkům nabízejí pět nelehkých otázek , které jim pomohou určit, jak nejlépe snížit a přeskupit své rozpočty

Pro vytváření marketingových strategií řízení chaosu doporučují autoři marketérům brát na vědomí osm důležitých faktorů.

Než začnou prodejní manažeři propadat panice
, měli by se,  podle autorů, ve složité ekonomické době porozhlédnout po skrytých příležitostech. A případně objevené nové příležitosti by měli obratem sdělovat svým prodejcům:
- Zaprvé, odhalte silné a slabé stránky svého prodejního týmu.
- Zadruhé, horší časy donutí společnost přikročit k opatřením, která měla udělat již dávno, včetně zrušení okrajově úspěšných akcí podpory prodeje nebo propuštění nevýkonných prodejců, kteří již měli dostatek příležitostí vylepšit své tržby v době prosperity.
- Zatřetí, poklesy ekonomiky bezpochyby přinášejí nové prodejní příležitosti, neboť dochází ke spoustě změn. Zákazníci hledají nové a vhodnější hodnotové propozice uzpůsobené složité situaci.

Poznatky a opatření, kterými by měli prodejní manažéři  pomoci svým prodejcům zvládnout složitou situaci a zvýšit ty natolik potřebné tržby shrnují autoři do šesti kroků.

Při rozhovorech s vedoucími představiteli firem o provozní ziskovosti v období vysoké nejistoty a turbulence, zjistili autoři, že je trápí zejména tři otázky:

a) Jak mají reagovat dostatečně rychle v prostředí, kde ceny surovin a další významné náklady firem skáčou o 25,50,100 nebo i více procent nahoru (respektive snadno se propadají o stejná procenta směrem dolů) v průběhu pouhých několika měsíců, když prosazení jakékoliv, byť minimální, změny strategie hierarchií organizace zabere alespoň tři měsíce?
b) Jak mohou ve chvíli, kdy právě přečkali jednu bouři a další je na obzoru, v prostředí, kde mají firmy stále menší kontrolu nad překonáváním dramatických a neočekávaných změn, opět pevně uchopit kormidlo do ruky aprovést organizaci do klidnějších vod?
c)  Platí, že čím jsou naše společnosti úspěšnější, tím do větší velikosti se rozrůstají, což vytváří ještě větší problémy ve chvíli, kdy potřebujeme reagovat na turbulenci svištící okolo nás. Jak se máme vypořádat s tímto paradoxem, že úspěch a růst systematicky snižují reakční dobu našich organizací?

K tomu, aby mohly být uvedené otázky odpovězeny, považovali autoři za nutné spojit nové poznatky představené v předchozích kapitolách s pragmatickými kroky, které mohou manažeři realizovat. Výsledkem jsou tři konkrétní opatření:

1. Učiňte strategické plánování dynamičtějším a interaktivnějším a stlačte jej do kratších časových cyklů – například například tříměsíčních intervalů místo távajících ročních. V rámci těchto kratších cyklů mohou být zodpovědnosti, pravomoci, úkoly a měřítka výkonu uzpůsobeny podle potřeby.
2.   Zaveďte na klíčových úrovních rozhodování napříč funkcemi, čímž docílíté lepších a rychlejších rozhodnutí. Klíčoví rozhodovatelé si musí být navzájem blíž a komunikovat pomocí rychlejších interaktivních kanálů. Do diskuse a rozhodovacího procesu by mělo být zapojeno více zástupců všech zainteresovaných stran.
3.   Rozdělte rozsáhlé organizace do menších a plošších skupin a podskupin, čímž dosáhnete rychlejší reakční doby. Odpovědnosti a pravomoci by měly být přiděleny až na nejnižší možnou úroveň. Pro zvýšení kvality rozhodování musí být významně zdokonaleny tvrdé i měkké dovednosti. Menší skupiny musí mít přístup k ostatním příbuzným skupinám po celém světě.

V závěrečné části knihy se autoři věnují udržitelnosti podnikání, což považují v době zvýšených turbulencí a chaosu, za centrální téma a cíl řízení. Udržitelnost podnikání se podle autorů zabývá všemi záležitostmi souvisejícími se zajištěním co nejdelšího přežití podnikání firmy. Zkoumá sociální, ekonomické, environmentální a etické faktory, které přímo ovlivňují firemní strategii. Mezi tyto faktory patří způsoby, jakými firmy lákají a udržují zaměstnance a jak zvládají rizika a využívají příležitosti vyplývající ze změn klimatu, firemní kultury, standardů řízení a správy společnosti (corporate-governance), strategií zapojení zainteresovaných stran, filantropie, reputace a řízení značky. Dnes jsou tyto faktory důležité zejména kvůli rozšiřujícím se očekáváním společnosti v oblasti označované jako společenská odpovědnost

Udržitelnost podnikání usiluje o ucelenou strategii maximalizující v dlouhém období samotnou hodnotu firmy při současné optimalizaci výkonu a hodnoty společnosti v období krátkém a středním – ta však nikdy nesmí ohrozit dlouhodobou hodnotu.

Až příliš často si vedoucí představitelé firem pletou vysoký růst s vysokým výkonem. 

Růst je rozhodně pro udržitelnost jakéhokoli podnikání důležitý, udržitelnost v dlouhém období by však mela převážit nad jakýmikoli krátko- nebo střednědobými ambicemi – zejména v turbulentním a nepředvídatelném prostředí.

Autoři popisují vybrané vlastnosti firem, kterým se podařilo dlouhodobé udržitelnosti podnikání dosáhnout. Ukazují, jak takové společnosti nahlíží na svůj plánovací horizont a co při svém plánování berou v úvahu.  Společnosti musí fungovat s jedním okem zaměřeným na krátké období a druhým na dlouhé období. Nazývají to řízením s „dvojím pohledem“. Úkolem je najít rovnováhu obou pohledů jak v normálních, tak turbulentních časech.

Trojí plánování.
Autoři tvrdí, že společnosti musí zvládat tří úrovně plánování: krátkodobé, střednědobé (tři až pět let) a dlouhodobé. Každá společnost by své projekty a aktivity měla v normální době rozdělit do následujících tří kolonek: krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé., při čemž v normální době by mělo 50 procent projektů spadnout do první kolonky, 30 procent do druhé kolonky a 20 procent do kolonky třetí.
Udeří-li turbulence, tyto poměry se u mnoha společností změní. Společnost propadnuvši panice se bude soustředit jen na první kolonku a i z ní některé krátkodobé projekty vyřadí. Klidnější společnost bude pokračovat na některých projektech z druhé kolonky, avšak nejspíš nevěnuje žádnou pozornost snovým projektům z kolonky třetí. Moudrá společnost si pak zachová projekty ze všech tří kolonek, i když zredukuje jejich počty. Pointou je, že klidnější a moudré společnosti, zejména pak ty moudré, mají velkou naději nejen přežít současnou situaci, ale vyjít z ní s výhledem na dlouhou a silnou budoucnost.

Posledním tématem knihy jsou otázky spojené s pověstí firmy. Autoři si staví otázky:
Co ovlivňuje pověst firmy?
Jaké faktory musí uřídit, aby byla veřejností vnímána pozitivně v dobrých i turbulentních časech?

Podle názoru autorů je nejdůležitějším faktorem vnímání firemních výrobků a služeb ze strany zákazníků a dalších zainteresovaných stran. 
Druhým nejdůležitějším faktorem se zdá být vize a vedení. 
Třetím faktorem v pořadí podle důležitosti je pracovní prostředí, neboť vypovídá o tom, jak dobře se firma stará o své zaměstnance a jak jsou spokojení zaměstnanci s příležitostmi a zacházením. Čtvrtým nejdůležitějším faktorem jsou finanční výsledky společnosti jak ve vztahu ke konkurentům, tak ve vztahu k očekáváním vycházející z podstupovaného rizika. Další otázkou je, zda firma vykazuje zdravé tempo růstu a adekvátní ziskovost.
Pátý faktor, emoční apel, vyjadřuje pocity zákazníků a dalších zainteresovaných stran vůči společnosti, zda ji mají rádi a věří jí.
šestým faktorem je společenská odpovědnost firmy.

Firmy, které se na problém udržitelnosti podnikání dívají z dlouhodobého hlediska a touží prosperovat trvale, se musí zaměřit na pět zásadních otázek týkajících se samého jádra udržitelnosti svého podnikání:
- Jak ovlivňuje pověst firmy její šance na dlouhodobou prosperitu? Také kroky může firma podniknout pro zlepšení své pověsti? (Pověst společnosti.)
- Jak může firma pozvednout nadšení zákazníků pro své výrobky v naději, že se z nich stanou zastánci značky, kteří ji pomohou propagovat mezi ostatními? (Zastánci z řad zákazníků.)
- Jaké faktory mají nejužší spojitost s dlouhověkostí společnosti? Věkost firmy.)
- Prodlužuje aktivní angažovanost firmy v otázkách společenské zodpovédnosti a ekologické udržitelnosti její dlouhověkost? (Společenská zodpovědnost a ekologická udržitelnost.)
- Prodlužuje se dlouhověkost společnosti i díky aktivnímu prosazování etického a hodnověrného chování? (Etika a hodnověrnost společnosti.)

Co říkají o knize CHAOTIKA světoví odborníci: ( volné citace )
-
Kotler jako první pojmenovává novou ekonomickou situaci a nebojí se tvrzení, že to už na trzích nikdy nebude jako dříve. Kromě obecných pravidel dokázal vystihnout konkrétní chyby a tahy, které by manažeři a ředitelé firem určitě neměli dělat.
- Kniha přichází v pravou chvíli, kdy si začínáme uvědomovat, že šoky, chaos a turbulence se stávají určující normalitou našeho světa.
- Autoři vytvořili výjimečnou, aktuální a praktickou knihu, s níž provedete firmu turbulentními časy.
- Autoři v knize ukazují způsob, jak odhalovat kritické změny prostředí, jak plánovat budoucí období pomocí scénářů v častějších periodách, šetřit náklady, ale zároveň nevynechat nové příležitosti, nezbavovat se talentů a dlouhodobých partnerství. Kniha je velmi inspirativním čtením pro každého, kdo chce být úspěšný v nové době – době chaosu.
-
Chaotika poskytuje vedoucím představitelům firem systém a nástroje potřebné pro úspěšné proplutí nejistými vodami, které budou v této nové éře, éře turbulencí, číhat na všechny firmy.

Jako skvěle načasovaná, praktická a přesvědčivá kniha je Chaotika nepostradatelným návodem pro vedoucí představitele firem usilujících o přežití současných ekonomických bouří a toužících po udržení prosperity během všech dalších turbulencí, které jsou před námi.
- Kdo se zabývá podnikáním, managementem a marketingem, měl by se s knihou Chaotika náležitě seznámit.
- Tato kniha musí být povinnou četbou pro každého, kdo chce být úspěšný v dynamicky se měnících podmínkách nového ekonomického prostředí v dnešní době.“

Závěry
Knihu Chaotika vnímají autoři jako ucelený návod pro vedoucí představitele fi­rem napříč celou řadou odvětví, který mohou využít k přípravě svých firem na situace, kdy budou stát tváří v tvář chaotickým situacím ležícím před nimi, a díky kterému uspějí v éře turbulencí.
Dnes i v budoucnu možná nebude ani tak důležité, co firma vyrábí nebo vlast­ní, jako spíš zda je schopná odhalit turbulence, předvídat chaos a řídit riziko.

V podobě systému řízení chaosu nepředstavují autoři určitou strategii, která bv měla vyhovovat každé společnosti, nýbrž univerzálně přizpůsobitelný rámec strategických přístupů. Využití tohoto rámce je přizpůsobivé, neboť proměnné ovlivňující podnikání konkrétní firmy jsou vždy specifické a jedinečné.  Nejefektivnějším způsobem, jak se s novou realitou vypořádat, je využít pragmatický a vysoce disciplinovaný přístup – přístup zahrnující dobře definované systémy navržené okolo robustního, odolného a flexibilního manažerského rámce, na kterém by měly být založeny klíčové podnikové operace. Touto cestou manažeři eliminují pravděpodobnost, že budou v období krize zaskočeni.

Každá kapitola knihy poskytla čtenáři krok po kroku popis procesu, jehož úkolem je zajistit, aby firmy jako takové a jejich jednotlivá oddělení byly připraveny jednat tváří v tvář neočekávané turbulenci rychle a rozhodné. V knize autoři nabízejí postup jak implementovat systém řízení chaosu v osmi krocích.

V knize Chaotika představují autoři mnoho detailních poznatků směřujících nejen k pouhému přežití firmy v globální ekonomické krizi, ale zejména k nastartování prosperity pro mnohé další konjunktury a poklesy, které ji čekají.
Jádrem knihy a autory zvoleného přístupu, je představení systému řízení chaosu, usilujícího o minimalizaci zranitelnosti firmy a maximální využití naskýtajících se příležitostí – a tím i získání náskoku před konkurenty, kteří se uchylují k zastaralé taktice všeobecné paniky a plošných škrtů.
Navrhovaný systém pomůže zcela přehodnotit manažerské a marketingové přístupy v době recese a turbulencí trhů.

Prožíváme dobu, ve které lze mnohé uznávané společnosti – včetně řady slavných bank - které se položily jen v průběhu roku 2008 – jednoduše vymazat ze světa, jako by byly překlepem v rozepsaném dopise. V businessu stejně jako v životě platí, že abyste mohli prosperovat, musíte nejprve přežít.

Recenze knihy CHAOTIKA je obsáhlejší ze dvou důvodů. Hlavním důvodem je význam tématu. Jak z textu vyplyne, je možné obsah knihy považovat za podnět k zamyšlení nad pojetím výuky celé řady společenskovědních a ekonomických předmětů. Druhým důvodem je moje snaha přiblížit obsah a autory zvolený přístup k tématu, co nejvěrohodněji.  Ze stejných důvodů jsem pro recenzi zvolil kombinaci svého vlastního hodnocení s volnou citací vybraných částí knihy.

Kniha CHAOTIKA přichází v překladu na český knižní trh v době, kdy si většina z nás klade otázky velmi podobné těm, které formulují autoři této cenné knihy. Myslím, že nebudu daleko od pravdy, když řeknu, že tato kniha může velmi výrazně ovlivnit nejen další výzkum reakce podniků na současnou situaci, ale i přístupy k výuce především ekonomických předmětů na školách.

Na závěr bych rád uvedl citát, který byl použit autory v úvodu jedné z kapitol knihy:
Nevadí, že neznají řešení. Horší je, že nevidí samotný problém.“ Autoři nám pomohli odhalit problém a navíc nám napovídají řešení hlavních problémů.
Co si víc můžeme přát?

doc. Arnošt Katolický
11. října 2009.
AKA MONITOR – ISSN 1804-042x
 

 
 
 
 
 
 

www.akamonitor.cz