Computer Press, a. s., 2011. Vydání první.

Proč vznikla kniha Virtuální tým?
Měnící se přístup lidí k informacím, ke vzdělání i k práci, vyvolává možnost a potřebu virtuálního řízení, vyžadující manažerský přístup, odlišný od konvenčního managementu. Publikace je pozoruhodná účelným spojením teorie s praxí, systematickým uspořádáním, zapojením množství příkladů i analýzou chybných manažerských rozhodnutí. Nabízí manažerům možnost zdokonalení řídící práce nebo přípravy na ni.

Knihu připravili zkušení autoři
Jaroslava Ester Evangelu (1965) je psycholožka specializující se na manažerskou komunikaci a multikulturní řízení, se zaměřením na metodiku koučování a rozvoje dospělých. Patnáct let úspěšně vede poradenskou firmu Brněnská personalistika. 
David Grundel (1970) je manažerem s dvacetiletou zkušeností s řízením v oboru IT a telekomunikací. Zastával manažerské posty v mezinárodním a multikulturním prostředí.

Knihu Virtuální tým si prostudujte, pokud:
- chcete držet krok se současným trendem řízení společností
- vyžaduje vaše pozice umění vést lidi na dálku
- potřebujete poradit, jak koordinovat práci lidí napříč geografickými, časovými i organizačními hranicemi – jak řídit virtuální tým

Co se v knize především dozvíte:
- Jaké jsou jednotlivé fáze řízení virtuálního týmu
- Jaké existují metody vedení týmů na dálku
- Jaké kompetence má a jaký přístup by měl zvolit manžer virtuálního týmu
- Jaké jsou cíle virtuálního týmu, jeho metody a komunikační prostředky
- Jak testovat manažerské kompetence.

Vybraná dílčí témata,  která považuji za obzvláště pozoruhodná:
- Rozdíly mezi virtuálním a konvenčním týmem
- Druhy virtuálních týmů a jejich specifika
- Vývojové fáze týmu
- Odlišný přístup managementu virtuálního a konvenčního týmu
- Projevy nedostatečných manažerských kompetencí v praxi
- Manažerské metody ve virtuálním týmu
- Pravidla ve virtuálním týmu
- Komunikační prostředky ve virtuálním týmu
- Test manažerských kompetencí, s důrazem na řízení virtuálních týmů

Výběr obrázků a tabulek, vhodně doprovázející textovou část knihy:
Propojené aspekty: „Desatero efektivního týmu“
Potenciální problémy virtuálního týmu
Vstupní aspekty pro týmovou práci
Vývojové fáze týmu
Vstupní aspekty pro týmovou práci ve fázi sestavení
Úskalí fáze sestavení
Zhodnocení projevů jednotlivých ego stavů v týmové spolupráci
Výhody a nevýhody rolového přístupu
Výhody a nevýhody hodnotového přístupu
Oblasti, které je důležité analyzovat a kriticky zvážit jejich dopad na výkon týmu
Nejčastější typy komunikace v týmu
Skupinové normy a míra jejich ovlivnění chování skupiny
Tým s určenými klíčovými typy
Vstupní aspekty pro týmovou práci ve fázi ukončeni
Porovnání klíčových úkolů u konvenčního a virtuálního týmu v jednotlivých vývojových fázích
Rozdílný důraz na jednotlivé významy slova „to manage“ pro manažera konvenčního a virtuálního týmu.

Přemýšlel jsem nad tím, jak knihu nejlépe přiblížit a jakým způsobem zdůraznit velmi vhodně volený přístup autorů. Nakonec jsem si rozhodl využít svých 15 stránek poznámek a obsah prezentovat volně řazenými vybranými citáty nejdůležitějších myšlenek obsažených v knize. Výběr nebyl nijak jednoduchý, protože obsah knihy je skutečně velmi bohatý a zvolený jazyk je sám o sobě velmi hospodárný. S těžkým srdcem jsem nakonec vybral pouze necelou třetinu připravených odstavců.

Diagnostika týmové práce
Pokud pracují lidé skutečně jako tým, je možné v jejich práci identifikovat deset diagnostických bodů pro zjištění efektivity týmové práce:
- Na pracovní tým je přenesena skutečná zodpovědnost za výsledek
- V zátěžových situacích se členové týmu vyjadřují a jednají pozitivně
- Skutečný tým nemusí při pří nalézáni řešení a rozhodování o dalším postupu k dosažení výsledku žádat manažera o schváleni.
- Tým disponuje takovými intelektovými, sociálními a zkušenostními zdroji, že může být jako celek autorem rozhodování v každodenní praxi.
- Výsledek týmové práce je podle měřitelných parametrů evidentně účinnější než výsledky, které byly v organizaci dosahovány jinou formou řízení
- Členové týmu se rozvíjejí pomocí vzájemného předávání informací a díky vzájemné podpoře.
- V týmu se objevují nápady a náměty ke zlepšení
- V týmu probíhá jasná, přímá a konkrétní komunikace
- S členy jiných týmů probíhá komunikace konstruktivně
- Členové týmu mají menší fluktuaci než zaměstnanci, kteří nepracují týmově

Definice virtuálního a konvenčního týmu
Autoři rozlišili pojmy pro oba druhy týmové práce:
Klasický způsob řízení týmu, jak ho známe z praxe, nazvali autoři konvenční tým.
Tým, který pracuje odlišnou formou, kde se lidé běžně nesetkávají, pracují napříč odděleními firmy, jehož členové jsou zaměstnáni v různých zemích světa, nazvali autoři virtuální tým.

Oblasti, v kterých se manažerská práce v konvenčním a virtuálním týmu nejvíce liší:
- Anonymní komunikace
- Týmové role a (ne)přirozené sociální vazby, záběr šíře problematiky,
- Nepřehlednost a konflikt priorit,
- Rozdílné kulturní a pracovní návyky,
- Rozdílné úrovně ve firemní hierarchii,
- Rozdílná motivace pro dosažení cíle.
- Týmové role a (nepřirozené sociální vazby
- Jiné šíře problematiky
- Nepřehlednost a konflikt priorit
- Rozdílné kulturní a pracovní návyky
- Rozdílné úrovně ve firemní hierarchii
- Rozdílná motivace pro dosažení cíle
Všechny chyby, kterých se manažer pří své práci s virtuálním týmem dopustí, se projeví mnohem silněji a mají dlouhodobější dopad.

Druhy virtuálních  týmů a jejich specifika
V praxi je možné se setkat s různými typy virtuálních týmů. Liší se podle zaměření, podle oborů, stylu práce, délky trvání apod. Pro naše účely autoři zvolili praktické rozdělení podle časového hlediska.
- Virtuální krizový tým. Pojmem krizový tým budeme nazývat virtuální tým, který se sestavuje za účelem urychleného řešeni nějakého akutního problému či nenadálé situace.
- Virtuální projektový tým. Projektovým týmem rozumíme tým, který řeší předem zadaný úkol vymezený čase, tedy v podstatě projekt.
Projektovým týmem rozumíme tým, který řeší předem zadaný úkol vymezený v čase, tedy v podstatě projekt. Projekt má definovaný začátek, konec a cíl.
- Permanentní virtuální tým.  Permanentní virtuální tým je virtuální tým sestavený na předem neomezeno* dobu s cílem řešit různorodé nebo opakující se činnosti a situace.

Kapitola věnovaná vývojovým fázím týmu, je zaměřena na jednu z těch částí, které je důležité znát a pochopit, pokud chceme vést tým a nastolit v něm efektivní týmovou spolupráci. Seznamuje s problematikou týmového vývoje, tj. s jeho jednotlivými vývojovými fázemi a jejich klíčovými úkoly. Poukazuje na nejčastější úskalí a poskytuje návody, jak se jim vyhnout, popř. jak je prakticky řešit ve chvíli, kdy nastanou.

Pro definici a charakteristiku vývojových fází týmu autoři zvolili šest hlavních bodů, které pomáhají v orientaci. Jedná se o fázi sestavení, krystalizace, systemizace, sociálně-psychologickou, realizační a fázi ukončení.

Jednotlivé druhy virtuálních týmu – krizový, projektový i permanentní – vyžadují rozdílnou interpretaci cíle i odlišný přístup při vedení a motivaci. Každá z vývojových fází má pro tým svůj smysl, pro virtuální tým to ptati dvojnásob. Jednotlivá fáze totiž obsahuji důležité úkoly, jejichž splnění tvoří klad pro průběh dalšího, následujícího období.

Přínos týmových norem ve virtuálním týmu
Normy pomáhají členům skupiny vytvářet vzájemné vazby a následně sociální sítě Umožňují osobnostně vyzrávat, rozvíjet sociální dovednosti a konfrontovat vlastní výkony a možnosti s druhými lidmi. Zejména v periferních normách je možné se velmi dobře „pohybovat“ pokoušet se je měnit, zkoušet svůj vliv vůči ostatním, učit se vyjednávat apod. Tím, jak se jedinec snaží prezentovat své úmysly, potřebuje najít společnou řeč, vysvětlit myšlenky a záměry, má zároveň jedinečnou možnost se dozvědět zkušenosti a způsob přemýšlení druhých lidí. Tím zjišťuje svou „cenu“ na sociálním trhu.

Komunikační vzdálenost a její vliv na virtuální tým
Vnitřní hodnocení má v odborné literatuře komplexní název „komunikační vzdálenost“. Ta se skládá z různých aspektů  a jak je možné pozorovat v praktickém životě, platí pravidlo „čím více aspektů je v referenčních skupinách odlišných, tím problematičtěji probíhá i vzájemná komunikace v týmu“.

Fáze ukončení virtuálního týmu
Fáze ukončení je stejně důležitá pro členy týmu i pro manažera. Obě dvě strany během své spolupráce získaly nové profesní zkušenosti, ovlivňovaly se v dalším rozvoji. Aby skutečně došlo k navýšení profesní sebejistoty, je důležité, aby všichni aktéři získali zpětnou vazbu o společné činnosti, o zásluhách na týmovém výsledku, o osobních předpokladech a schopnostech.

Virtuální tým je proti konvenčnímu ve značné nevýhodě. Ze čtrnácti klíčových úkolů, nutných pro zdárný vývoj a efektivní týmovou práci, je mu s ohledem na způsob jeho práce částečně odepřeno vyřešit osm úkolů.

Charakteristiky, které mají vliv na odlišnost manažerské práce ve virtuálním týmu od týmu konvenčního.
Manažer virtuálního týmu se nachází v nezáviděníhodné situaci: musí zajistit plnění nastavených procesů a konkrétní výsledky, a přitom hledat zcela nové, léty neověřené a neprobádané cesty.
Odlišný přístup managementu virtuálního a konvenčního týmu
Virtuální způsob manažerské práce zcela nabourává mnoho dosavadních „pravd“ o tom, jak motivovat podřízené a vytvářet týmovou atmosféru.
- Manažer se ocitá v situaci, kdy musí dosáhnout standardně sestavených cílů za naprosto nestandardních podmínek:
- Má omezený vliv na sestavování týmu; tým je sestavován z ohraničené množiny kandidátů především s ohledem na jejich aktuální časovou dostupnost, odborné znalosti a zkušenosti a jazykovou vybavenost,
- Má nesnadný výběr nových členů při doplňování týmu;
- Není v kontaktu s podřízenými, a přesto je musí „diagnostikovat“ z hlediska výkonnosti, potřeb motivace, osobních preferencí, způsobu komunikace či řešení konfliktů a pod,
- I přes malou znalost svých podřízených musí odhadnout jejich schopnosti a podle svých odhadů také co nejefektivněji zadávat práci,
- Často i několik měsíců svého podřízeného nevidí, přesto ho hodnotí za výkony; zná výsledek, ale nemá možnost pozorovat skutečnou náročnost a vnější nepříznivé vlivy, které určují obtížnost úkolu,
- Chybí mu informace, podle kterých by si mohl vytvořit osobní názor a jednal co nejobjektivněji,
- Musí být autoritou i v situacích, kdy ho lidé neznají osobně jako člověka,

Když manažer virtuálního týmu hodnotí jednotlivé členy týmu, často jde o mezioborovou nebo multikulturní skupinu, s odlišnými normami o správnosti komunikace, jednání, myšlení i projevování úcty k autoritám,

Multidimenzionální přístup k manažerské práci ve virtuálním týmu
Pohled na práci manažera virtuálního týmu ukazuje, že pro efektivní zvládnutí všech činností je důležité se zaměřit na široké spektrum dovedností, znalostí, zkušeností i nadání. Více než v jiných situacích je kladen důraz na propojování všech těchto schopností a na dovednost flexibilně je využívat. Jde o multidimenzionální přístup k manažerské práci. Jen pomocí komplexního přístupu totiž lze docílit rozvoje kompetencí, které musí manažer ovládnout, než začne řídit virtuální tým.

To, co se musí naučit manažer před tím, než začne řídit virtuální tým, lze shrnout do desatera virtuálního manažera:
1 - znát kulturu a její hlavní aspekty u podřízených z jiných zemí, umět tyto informace využít u motivace a hodnocení,
2 - naučit se poznávat motivátory členů týmu a motivovat je ke skutečné spolupráci a sdílení zkušeností i informací,
3 - vyřešit malý vliv vzájemné komunikace v týmu na spolupráci i na tzv. proteové jednání,
4 - Umět vytvořit skutečný tým, respektovat potřeby hierarchie, která je potřebná pro každého člověka – ale pomáhat je přitom modelovat v souvislosti s potřebami týmu a firmy, cílem a potřebami týmu i jednotlivců,
5 - umět využít časově krátkých kontaktů se členy týmu k tomu, aby se stal neformální autoritou pro své podřízené,
6 - rozumět personálním otázkám, znát metody personalistiky a psychologie a umět je navzdory všem psychologickým poučkám o potřebě osobní interakce aplikovat i na dálku v neosobní rovině,
7 - mít rozvinuté alternativní myšlení a nebát se operativního jednání,
8 - mít rád lidi; i když pracuje většinou s technikou, odbourat tendenci klást velký důraz na techniku a technické komunikační toky,
9 - být schopen nastavit funkční standardy práce virtuálního týmu a tato pravidla „prodat“ týmu – souvisí to s profesními, kulturními a jinými odlišnostmi, v jejichž důsledku mají členové rozdílné návyky,
10 - být schopen citlivě definovat cíl a prodat jej týmu.

Dalo by se říct, že manažer, který umí nastavit cíl konvenčního týmu, bude stejně schopen nastavit cíl virtuálního týmu. Neplatí to však beze zbytku. Nastavení cíle virtuálního týmu vyžaduje pečlivější práci zejména s ohledem na to, že manažer členy virtuálního týmu tak dobře nezná a navíc „jeho“ cíl v podstatě soupeří o jejich přízeň. Členové totiž nejsou jeho přímými podřízenými a pracují většinou i na jiných úkolech. Musí jim tedy cíl „prodat“.

Pravidla ve virtuálním týmu
Každý tým pracuje podle určitého souboru l pravidel Pravidla v podstatě dávají každému členovi týmu návod, jak se má chovat v běžných situacích, a zároveň návod k tomu, co má v běžných situacích očekávat od ostatních. Správně stanovená pravidla, ať již formální, nebo neformální, ulehčují život celému týmu.

Pravidla komunikace
Virtuální tým nemá dostatek času a prostředků na to, aby si sám vyvinul svoji neformální komunikaci, a proto je vhodné pravidla komunikace stanovit. Jednotlivci v rámci jednoho virtuálního týmu si s sebou přinesou rozdílné komunikační zvyklosti, zejména pak:
- Komunikační prostředky,
- Otevřenost a styl komunikace.
Nároky, které virtuální komunikace, virtuální ovlivňování, virtuální vyjednávání a domlouvání wžaduií, zkušenosti a neustálou vstřícnost ke druhé straně jsou veliké. Vyžadují racionální zvažování, znalosti o možnostech i omezeních, zkušenosti a neustálou vstřícnost ke druhé straně. Vždy je však nutné mít na paměti, že virtuální tým má výrazně horší podmínky pro svoji existenci a dosahování dobrých výsledků než tým konvenční. I když se krátkodobě může virtuální management a virtuální práce z ekonomického hlediska jevit výhodně, z úhlu sociální psychologie jde o problematickou záležitost.

Kniha slouží jako praktická příručka pro všechny, kteří se virtuálním řízením zabývají nebo se k němu chystají. Seznámí manažery virtuálních týmů s odlišnostmi při zakládání týmů, nastavování komunikačních i motivačních toků, s možností vytváření sociálních vazeb i sociálního zázemí pomocí referenčních skupin, poukáže na nejčastější chyby, kterých se manažeři dopouštějí.

Adresa stránky věnované knize na portálu CPress:
http://knihy.cpress.cz/virtualni-tym.html
Přístup a způsob podání problematiky můžete posoudit jednak podle obsahu knihy, ale též podle stran ukázek.
Tamtéž je ke stažení detailní obsah  knihy ve formátu PDF.

doc. Arnošt Katolický,
17. srpna 2011.